Del 1

Paradigmeskifte

Del 2

Hovedfunn

Del 3

Anbefalinger

Del 4

Om rapporten

Paradigmeskifte

Det har lenge blitt varslet at fremtidens forretningsmodeller kan endres totalt, eller byttes ut med nye. En av driverne er nye teknologier, og vi har flere eksempler på hvordan teknologi allerede har endret blant annet hotellbransjen, taxibransjen, dagligvarebransjen, og filmbransjen. Nå ser vi at helsetjenester er en av de bransjene der det skjer store endringer, og at vårt forhold til utdanning er i ferd med å endres.

Hvordan ser de ulike bransjene ut om 10 år? Det er det ingen som vet, men det er sikkert at digitale teknologier kommer til å endre alle bransjer. Denne utviklingen er det fremdeles mange som ikke har tatt inn over seg. 

Ledere på alle nivåer i organisasjoner er de viktigste endringsagentene for å lykkes med endringer som følge av de nye teknologiene. Hvordan bør de gå frem? For å svare på det, må vi ha kjennskap til hvordan ledere jobber med digitalisering i dag, og hva som fungerer og eventuelt ikke fungerer. 

For å få et godt bilde av hva som står på toppledernes digitale agenda, har Sopra Steria derfor gjennomført intervjuer med 30 norske toppledere, fra virksomheter i ulike bransjer og sektorer, og med ulik størrelse. Spørsmålet vi har stilt dem alle er:

Hva har du, som leder, fokus på nå? Hva ser du på som utfordringene og mulighetene - på kort og lang sikt?

Bakgrunnen for undersøkelsen er å finne frem til utfordringene som er verdt å løse, slik at Sopra Steria kan hjelpe våre kunder best mulig. Da må vi vite hva norske virksomheter tenker, mener og opplever rundt digitalisering. Vi håper også at funnene fra undersøkelsen kan hjelpe andre. 

Sammendrag

Fem anbefalinger for å lykkes med digital transformasjon

1.

Digital kompetanse i ledelsen

Vi mener at for å utnytte potensialet i digital teknologi må hele organisasjonen engasjeres. Ledere på alle nivåer må derfor forstå digitale teknologiers egenskaper, muligheter og trusler. Organisasjonen må i større grad selv drive frem digitalisering – ikke bare topplederne. Ledere og mellomledere er viktige rollemodeller og må gå foran som et godt eksempel. Den digitale kompetansen på de ulike ledernivåene må heves for å utvikle en kritisk masse av digitale ledere som kan støtte opp om de nødvendige endringene. 

2.

En levende digital strategi i virksomhetsstrategien

Virksomheter bør ha en digital strategi med tydelige prioriteringer og retning for digitaliseringsarbeidet. Strategien bør være en del av virksomhetsstrategien, heller enn å være en separat strategi. Virksomheter som har kommet lengst i sin digitale transformasjon, er mest opptatt av å skape verdi for brukeren eller kunden. Det bidrar til å sette en riktig, markedsorientert og fremtidsrettet digital ambisjon. Strategien må være konkret og enkel å forstå, dynamisk, og kunne endres og forbedres i samsvar med omgivelsene og teknologiens utvikling.  

3.

Organisering for digital innovasjon

Egenskapene til digitale teknologier, sammen med den hurtige utviklingstakten, tilsier at virksomheter ikke kan styre digital innovasjon på en tradisjonell måte. Endring i organisering og arbeidsform er derfor helt nødvendig for å hente ut potensialet i digital innovasjon og utvikling. Virksomheter må i større grad organisere seg etter brukerens behov.

Økt bruk av tverrfaglige team og smidige prinsipper er små konkrete skritt mot en organisering som støtter digital innovasjon og utvikling. Organisasjonsendring krever tid og utbredt involvering av store deler av virksomheten. Start med å fremme en kulturendring som bygger på å ha kunden i sentrum, fjern hindringer for samarbeid på tvers, og ha mer tillitsbasert ledelse. 

4.

Start i det små, eksperimenter og våg å feile

Store endringer er krevende, og det kan være vanskelig å få med seg hele organisasjonen. Dette er en utfordring for ledere på alle nivåer. Store endringer betyr stor risiko. Start med små steg for å redusere risikoen, og sett organisasjonen i stand til å lære og kontinuerlig utvikle det digitale målbildet. Bryt ned store mål i mindre, våg å eksperimentere og teste ut mulige veivalg – og korriger basert på læringen og erfaring på veien. Ta i bruk mer smidige arbeidsmetoder; et eksempel er å etablere en intern start-up for å utforske mulighetene tverrfaglige team gir.

5.

Fra ord til handling 

Digitalisering er vanskeligst når ord skal bli til handling, og utfordringene handler i stor grad om selve gjennomføringen. Covid-19 har lært oss at vi kan mobilisere og utvikle raskt, om vi må. Klare mål og tydelig prioritering, dedikerte ressurser og klare forventninger til leveranser og oppfølging, bidrar til raskere mobilisering og gevinst. 

Del 1

Paradigmeskifte

Del 2

Hovedfunn

Del 3

Anbefalinger

Del 4

Om rapporten

Hovedfunn

Digitalt modne virksomheter rykker fra

Sopra Steria har gjennomført en forenklet kartlegging av virksomhetenes digitale modenhet. Dette er en overordnet vurdering gjort på bakgrunn av fire parametere: 

• Strategi
• Organisasjon
• Bruker- eller kundeinteraksjon
• Teknologi

Basert på funnene er virksomhetene plassert på en modenhetstrapp med fem nivåer - fra «predigital» til «digital leder». Gapet vi ser har identifisert skillet mellom «de digitale spydspissene» og «de digitale begynnerne».

De digitale spydspissene og de digitale begynnerne

De digitale spydspissene har forstått at hele organisasjonsstrukturen må endres for å oppnå vellykket digital transformasjon. Brukeren eller kunden er sentrum for all aktivitet. De digitale spydspissene er godt på vei mot å bli en datadrevet virksomhet, og er også i toppsjiktet når det gjelder å benytte seg av ny teknologi.

Plasseringen gjenspeiler en samlet score på dimensjonene strategi, organisasjon, kunde-/brukerinteraksjon, og teknologi.

1. Predigital

2. Nybegynner

Tilgang til enkle data og innsikt om sine kunder. Utforsker bruk av ny digital teknologi i deler av virksomheten. Digital arv gjør det vanskelig, kostbart og tidkrevende å tilby de tjenestene som selskapene ønsker.

3. Utforsker

Har kartlagt kundereiser. Tilbyr tjenester på en enkel måte for kundene i digitale kanaler. Roller og ansvar for digitale initiativ er tydelig definert. Har løsninger som muliggjør å identifisere brukerne. Samler inn kundedata sporadisk og  etter bestemte behov. 

4. Utnytter

Tjenester er personaliserte basert på data/innsikt om brukerne. Tester ut nye løsninger i markedet for å lære og optimalisere underveis. Organisert fra utsiden og inn. Har system for analyse og statistikk for å kunne forstå store datamengder. Identifiserer individuelle kunder på tvers av flere kanaler. Samler inn kundedata systematisk.

5. Digital leder

Proaktiv kommunikasjon basert på prediktiv analyse personalisert og skreddersydd til hver enkelt kunde. Optimalisering basert på sanntidsdata og innsikt i kundens livssyklus. Fanger, lagrer og analyserer data fra samtlige kontaktpunkter  i kundereisen. Mestrer koblingen mellom fysisk og digital. Benytter seg av smart bruk av teknologi for å berike og gjøre hverdagen til kundene enklere.

En digitalt moden organisasjon endrer måten organisasjonen driver og leverer verdi til brukerne, og integrerer digital teknologi i alle forretningsområder. Analysen løfter enkelte faktorer som påvirker endringsprosessen, og som skiller de digitale begynnerne fra de digitale spydspissene:

1. Ledelse: Digitale spydspisser har ledere som forstår og driver den digitale agendaen. Dette gjelder også ledernes engasjement for digitale initiativer. Toppledere og ledere for programmer og initiativer har en felles forståelse for hva som kreves på veien, og har god kommunikasjon om arbeidet til den øvrige organisasjonen.
   
   
2. Kapabiliteter: Ledere trekker frem forholdet mellom forretning og IT, og hvordan IT må bli mer forretningsorientert, eller omvendt. Flere av de digitale spydspissene har etablert nye roller, endret organisering og prioritert teknologiledelse.
   
   
3. Kompetanse: Ledelsen legger til rette for nye måter å jobbe på og øker ansattes digitale kompetanse. Digitale spydspisser er opptatt av å bygge intern kompetanse og organisere seg i kryssfunksjonelle team, hvor forretningssiden jobber tett med teamene.
   
   
4. Teknologiforståelse: Digitale spydspisser utvikler tjenester og produkter basert på innsikt. De tar i bruk ulike teknologiske virkemidler for å levere verdi. Dette innebærer at de både har et brukerperspektiv (eksternt), og et organisasjonsperspektiv (internt), for bruk av teknologi.

1.

Ønske om økt konkurransekraft og bedre løsninger for brukerne

«Vi kan ikke jobbe som vi har gjort før - teknologien vil ta oss igjen.»
– COWI

«Når vi skal gjøre strategisk samarbeid med næringslivet, leter vi etter måter å organisere oss på som gjør at vi får mer kraft til å sitte sammen med brukeren og få til denne digitaliseringen og disse endringsprosessene.»
– Cyberforsvaret

Digitaliseringseffekten

Digitalisering har gått fra å være et mål, til et middel for å lykkes med virksomheten. Og totalt sett har digital modenhet økt drastisk de siste årene. Både de digitale begynnerne og de digitale spydspissene er opptatt av å få effekter ut av digitaliseringen. Det som skiller dem, er hvor langt de er kommet i å høste effektene. 

Effektivisering og optimalisering 

Effektivisering ligger fortsatt i ryggmargen til norske virksomheter, offentlige så vel som private. Det er fortsatt viktig å løse oppgavene i virksomheten rimeligere og smartere.

«Det er klart vi er i en bransje som er under vanvittig press når det gjelder å kutte kost.» 
– Telenor

For de digitale begynnerne handler det om å effektivisere dagens prosesser, men også i stor grad om få kontroll på egen virksomhet, samt oversikt over samtlige prosesser.

Vi ser at både de digitale spydspissene og de digitale begynnerne har tatt i bruk ny teknologi som kunstig intelligens (AI), virtuell virkelighet (VR) og roboter for å effektivisere dagens prosesser. Skillet mellom «de digitale spydspissene» og «de digitale begynnerne» er kompetanse og kunnskap om bruken av teknologien, samt evnen til stor skala-bruk og dermed også gevinstrealisering.

Flere av de digitale spydspissene er allerede i gang med å effektivisere og optimalisere enkelte eller samtlige av sine prosesser, og noen ser videre på den totale verdikjeden i virksomheten. 

Økt verdi for bruker

Sluttbrukeren blir stadig viktigere, uavhengig av bransje. Enkelte toppledere mener derfor at det i stor grad er brukerne som driver den digitale agendaen.

«Overfor kunder mener jeg vi har blitt tydeligere på at vi har en rolle om å bli med på kundenes digitaliseringsreise, det betyr gjerne så nært kjernen som mulig.» 
– Telenor

Både de digitale spydspissene og de digitale begynnerne mener at enkle, raske og selvbetjente løsninger er viktig for brukerne. Flere har et mål om å bli mer brukervennlige, og at teknologien skal gi kundene verdi gjennom intuitive og effektive tjenester.

Den største forskjellen mellom de digitale spydspissene og de digitale begynnerne, er i hvilken grad de har integrert kundens behov i egen virksomhetsmodell, organisering, strategi og prosesser.

2.

De fleste er på vei opp av den digitale startgropa

Mange virksomheter er bare i startgropa for digitaliseringsløpet, men utviklingen går stadig raskere.

Datagapet: visjon og realitet

Flere virksomheter ønsker å utnytte data i større grad. De siste årenes eksponentielle vekst av data gir store muligheter for å utnytte disse dataene i større grad. Dette er også noe de fleste virksomhetene vi har intervjuet ønsker å lykkes med, og det er et av de øverste punktene på toppledernes agenda. Hvorvidt virksomhetene lykkes, er variabelt. 

Tradisjonelle datadrevne virksomheter er naturligvis kommet lenger, mens øvrige virksomheter ligger bak, uavhengig av bransje eller sektor. Utnyttelse av data kommer som regel i gang gjennom å utvikle kunde- eller brukerinteraksjonen, som også er en sentral forutsetning for digital transformasjon. Virksomheter som organiserer seg fra brukers behov og bakover får i større grad tak i, og utnytter data.

Mange av virksomhetene i denne rapporten har tilgang på eller planlegger å samle inn større mengder data, men har ennå ikke en systematisk prosess på det. Datafangsten preges i stor grad av periodiske enkeltinitiativ. Et interessant dilemma flere toppledere løfter, er hvorvidt beslutningen om å bruke mer ressurser på datainnsamling og -analyse er finansielt bærekraftig med en liten kundebase. Kan virksomheten ta seg råd til det? Her har noen norske virksomheter et volumproblem sammenlignet med større, internasjonale selskaper.

Utfordring: Få ledergruppene med på laget

Intervjuene viser at virksomheter med ledere som forstår teknologien og hva den kan brukes til, lykkes bedre med digitaliseringen. En utfordring er at flere ledere i norsk næringsliv mangler et begrepsapparat knyttet til digitalisering og mulighetene. Videre skaper det utfordringer med å forstå behovet for digital transformasjon, og evnen til å lykkes med omstilling av organisasjonen. 

Toppledelsen i offentlig sektor har klare ansvarsområder, og et klart mål om å effektivisere virksomhetsprosesser. Likevel opplever ikke alle virksomheter at ledelsen arbeider for å endre arbeidsformer. Topplederne opplever å i stor grad måtte dra ledergruppene i gang for å innføre nye og effektive arbeidsmetoder, som eksempelvis LEAN og smidig metodikk.

Bevegelse i feltet

Flere av topplederne vi har intervjuet hevder at virksomheten er i den digitale startgropa. Vi ser likevel flere tegn på endring. Virksomhetene har større fokus enn noen gang på å digitalisere virksomheten, og gjøre den endringsdyktig. Digital strategi, brukerfokus og digital kultur er noe de fleste snakker om.

«Jeg vil si at på nesten hvert møte i dag, er digitalisering et tema. Da gjerne i form av det vi leverer faglig og det vi leverer til kundene våre.»
– SINTEF

En digital strategi gir økt digital modenhet

De fleste topplederne i denne studien forteller at deres virksomhet har en digital strategi. I 2017 hadde bare én av fem norske virksomheter en klar digitaliseringsstrategi, selv om vi ser dette tallet varierer noe i ulike undersøkelser. De siste tre årene har det blitt vanligere å utvikle en digital strategi, og flere undersøkelser viser en positiv sammenheng mellom virksomheter som har en digital strategi, og deres digitale modenhet. 

Bruker i sentrum

Topplederne forteller også at de jobber stadig mer brukersentrert, i stedet for å tenke tradisjonelt mest på kostnadsoptimalisering. Målrettet arbeid med brukerreiser er et skritt på veien mot vellykket digital transformasjon.

«Vi har som ambisjon å ha to reiser: Kundereise og Kandidatreise.»
– Otiga Group

En god digital kultur

Flere av topplederne trekker frem hvor viktig det er å skape en kultur for endring, en digital kultur. Spesielt hvordan de håndterer, skaper og utvikler kultur for digitalisering, omstilling og innovasjon.

«Ledergruppen bidrar til at ny energi og kunnskapsdeling på tvers kan forekomme ved digital samhandlingskultur.»
– Arkivverket

Verktøyene som brukes for å skape en digital kultur, er tverrfaglige team, smidighet og brukerreiser. Enkelte toppledere er derimot mer skeptiske til begrepene «smidig» og «digitalisering». Lederne er opptatt av realisme og nøkternhet, og enkelte mener det har gått sport i å digitalisere for digitaliseringens skyld. 

Sopra Steria mener at det er viktig å forstå hvordan en smidig transformasjon skal gjennomføres. En smidig organisasjon ligger mye dypere i kultur, ledelse og organisasjon enn de fleste er klar over. Modningen skjer over tid, og påvirker mye mer enn hvordan IT-prosjekter leveres.

3.

Digital kompetanse helt nødvendig

«Det er et stort behov for digital kompetanse i vårt samfunn. Kundene våre etterspør andre løsninger og annen kompetanse. COVID-19 vil medføre varige endringer i samfunnet, og når vi rekrutterer fremover må vi tenke mer intelligent.»
– Manpower Group

Et digitalt kompetansegap

Felles for topplederne i denne studien, er at de opplever et gap mellom tilbud og etterspørsel av digital kompetanse. Holden-utvalget løftet denne problemstillingen i 2019, og IT i praksis-undersøkelsen 2020 gjorde det samme. En utfordring er at det utdannes for få innen IKT. NHO påpekte nylig et gap på nesten 5000 studieplasser innen IKT-fag. Situasjonen vekker bekymring for konkurranseevnen til norske virksomheter.

«Utfordringen er ikke arbeidsledigheten slik som alle hevder. Norge generelt mangler veldig mye kompetanse.»
– Otiga group

«Det er et stort behov for digital kompetanse i vårt samfunn. Kundene våre etterspør andre løsninger og annen kompetanse.»
– Manpower group

Intern utvikling av spesialkompetanse 

Resultatet av mangelen på digital kompetanse er at omstilling, utvikling og kompetanseheving av egne medarbeidere blir en sentral del av topplederes digitale agenda. Kompetanse som etterspørres er spesielt innen business analytics (forretningsanalyse), stordata, maskinlæring og kunstig intelligens.

«Alle 320 [ansatte] fikk en basisinnføring i hva kunstig intelligens er. Dette er viktig for å gjøre flere i stand til å bidra med de gode ideene om hva vi kan gjøre for å effektivisere eller skape bedre kundeopplevelser»
– Lånekassen

«Hvordan vi skal omskolere mennesker er viktige områder. Dette kommer til å skje i en digital verden, og vi har ikke råd til å gi permisjon for å gå på skole for å lære. Dette med omstilling og kompetanseheving kommer til å være en viktig del av agendaen til mange.»
– Manpower Group

Vi trenger spesialister!

Topplederne som mener de har lykkes med en digital omstilling, sier det er viktig å ansette personer med IT-spisskompetanse. Flere kompetanseområder må dekkes, og fungere som en grunnmur for kunne drive virksomhetsutviklingen i tråd med brukerbehov, og ta datadrevne beslutninger. Utfordringen er at dette er en spisskompetanse som krever stor innsats å utvikle hos eksisterende ansatte. Det handler ikke om å videreutvikle ansatte, men å gi dem ny og oppdatert kompetanse («re-skill»). Da vil ansatte bygge en fundamental annen kompetanse enn tidligere. Flere av topplederne spør om dette er realistisk og kostnadseffektivt? 

«Vår strategi er at vi ønsker å «reskille» eksisterende ansatte istedenfor å bytte de ut med ny kompetanse. Dette tror jeg vil lønne seg for oss på sikt. Dette vil jeg si er fellestrekk i bransjen. Det er vel et fellestrekk i hele landet, i hele næringslivet.»
– Otiga group

Øk den digitale kompetansen – også i toppledelsen

Mangel på digital kompetanse i topp- og mellomledelsen er også en stor utfordring. Ettersom denne gruppen skal få med seg resten av organisasjonen, er det et hinder for å gjøre virksomheten i stand til å ta i bruk digitale løsninger og lykkes med transformasjonen.

«Vi må få opp modenheten i organisasjonen og forstå at utvikling av virksomheten fremover ikke nødvendigvis handler om bokser og firkanter, men arbeidsprosesser og teknologi. Det er vanskelig å snu dette «mind-settet». Det handler om lederkompetanse.»
– Forsvarsdepartementet

Digital ledelseskompetanse krever forståelse for mulighetene som ligger i ny teknologi, og evne til å utnytte mulighetene. Det kreves også innsikt i utfordringene som følger digitaliseringen.

Flere av virksomhetene påpeker at utnyttelse av teknologi krever digital ledelse og en ledelsesstil som fasiliterer digital utvikling:

«Min oppfatning er at vi i større grad må frita teamene fra administrative oppgaver, og heller fremme deres digitaliseringsarbeid. Dette er en transformasjon og en endring i lederstilen som må gjøres for ledere og mellomledere i IT og på forretningssiden.» 
– Utlendingsdirektoratet

For å lykkes med et digitalt kompetanseløft, må flere i ledergruppen ha en god digital forståelse. Det er ikke nok å opprette en egen spesialstilling, som Chief Digital Officer (CDO). En god digital kompetanse på tvers av ledergruppen skaper gode digitale ledere i hele organisasjonen. Det bidrar til å skape endringsdyktige, selvstyrte team, som ikke kontrolleres av ledere på ulike nivåer. 

Digital breddekompetanse 

En annen utfordring topplederne løfter, er å lykkes med utvikling av den digitale breddekompetansen i organisasjonen. For selv om digital spisskompetanse er viktig, er også en digital breddekompetanse helt nødvendig for effektiv digital samhandling. Hele organisasjonen må være dyktig til å bruke digitale samhandlingsplattformer og ordinære administrative systemer for å bli en smidig og lærende organisasjon. Her kan en overgang fra trygg demonstrasjon til rask utprøving være nyttig, som mange erfarte under covid-19.

Alle medarbeidere må kunne bruke digitale verktøy, kontinuerlig tilegne seg kunnskap og forstå når og hvordan de bør bruke verktøyene. Når et godt nivå av digital kompetanse er nådd, kan de ansatte samhandle mer effektivt digitalt internt, og de er ikke minst bedre rustet til å delta aktivt i et samfunn i stadig endring.

«Vi må ha folk som klarer å bruke kontorstøttesystemer, som Teams for eksempel. Vi har et veldig stort spenn i våre ansatte. Alt fra meg, til de som jobber ute i drift. Det er begrenset hvor mye digital kompetanse de trenger. Men, ja, de trenger noe. I morgen er kanskje ikke sjekklisten på papir, den er på et nettbrett. Vi må tenke den veien. De må ha elementær kompetanse og kunne bruke den.»
– Privat virksomhet

Riktig kompetanse i hele organisasjonen er en nøkkelfaktor for å være proaktiv og i forkant av utviklingen. Kravene til kompetanse virker fortsatt å øke, og det gjelder både mer velkjent digitaliseringskompetanse, som kunstig intelligens og maskinlæring. Det er imidlertid også viktig å huske at dagens analoge spisskompetanse, som tross alt gir virksomheter deres konkurransekraft, må suppleres med digital kompetanse. På tross av at topplederne vurderer det som kritisk å tilegne organisasjonene økt digital kompetanse, tar utviklingen tid. 

«Vi har folk som jobber med det, men vi har ikke nok kompetanse. Vi har ikke kompetansen inhouse. Vi har prosesskompetanse inhouse, men ikke teknisk kompetanse inhouse.»
– BN Bank

Antall IKT-studieplasser har lenge ligget langt etter etterspørselen, men vi ser en liten økning i år, som følger av pandemien. Sopra Steria leverte tidligere i høst våre innspill til Regjeringens arbeidslivsrelevansmelding, som lanseres våren 2021. Vi håper meldingen reflekterer situasjonen og det digitale kompetansegapet. Hvis ikke, må vi se til utlandet for arbeidskraft?

«Hvis vi går tilbake til 2016 og ser på stillingsbeskrivelser, da sammenlignet med de vi har i dag i 2020, ser ikke en eneste lik ut.» 
– Privat virksomhet

4.

Covid-19 – en katalysator for endring

Tillitsbasert ledelse som fungerer

Flere av topplederne kommenterer at covid-19 har bidratt til en ny ledelsesform. Utvidet bruk av hjemmekontor og digital samhandling har ført til en mer utradisjonell lederrolle. Ledere har blant annet hatt behov for å øke grad av tillit til de ansatte. Det har resultert i mindre detaljstyring og mer målstyring. Topplederne viser til positive resultater som følge av denne endrede lederrollen, både fra et leder- og ansattperspektiv. De positive virkningene indikerer at dette vil være en av langtidsvirkningene av pandemien. At covid-19 har tvunget frem klare mål og prioriteringer innen IT og digitalisering fra politisk og administrativ ledelse, er også en klar positiv effekt av krisen.

«Covid-19 har resultert i en annen måte å lede på. Jeg har selv et veldig avslappet forhold til hvor folk jobber fra. Det er det samme om de sitter hjemme eller på kontoret. Imidlertid krever dette en annen måte å lede på, og man må bli tøffere på å måle resultater og outcome. Det er det som faktisk betyr noe.»
– Utlendingsdirektoratet

Løsninger utviklet på rekordtid

En nå velkjent positiv effekt av covid-19, har vært en økning i den digitale omstillingstakten hos norske virksomheter. Offentlig sektor har utviklet nye løsninger på rekordtid. Effekter av krisefølelsen virker å være mindre administrativt arbeid, og mer effektivitet og samarbeid.

«Det er noe med at når det brenner, så er det lettere å bli enige om hva som er prioriteten.»
– Lånekassen

«Da covid-19 inntraff snudde prosjektteamene seg rundt og planla koronavennlige visninger. Vi klarte raskt å digitalisere hele boligsalgsprosessen og har eksempler på rene digitale salg.»
– Oslo S Utvikling

Økt digital modenhet

Flere av topplederne påpekte at ikke bare har offentlige digitale løsninger blitt raskt utviklet, men bruk av samhandlingsverktøy eller andre løsninger har også gått bedre enn de forestilte seg. Den digitale modenheten var høyere enn hva lederne var klar over før pandemien. Organisasjonen måtte bare å bli satt i en posisjon hvor bruk av digitale verktøy var helt nødvendig. Digital modenhet oppnås nemlig ikke gjennom kurs i bruk av verktøy, men gjennom bruk, prøving og feiling. 

«En viktig årsak til den digitale modningen under pandemien har vært ubevisst bruk av smidige prinsipper» 

«Hadde vi hatt en normaltilstand, hadde vi helt sikkert hatt deler av montørstyrkene som syntes at tablet-ene var noe herk, og at alt var bedre før og at de likte et A4-ark med 2-3 post-it-lapper på. Men selv de, etternølerne og tvilerne, har tatt det digitale steget. Vi var nødt.»
– Vesterålskraft

Del 1

Paradigmeskifte

Del 2

Hovedfunn

Del 3

Anbefalinger

Del 4

Om rapporten

Anbefalinger

Sopra Steria har fem anbefalinger til norske toppledere som vi mener er avgjørende for å lykkes med den digitale transformasjonen.

1.

Digital kompetanse i ledelsen

Skap digital fremdrift i toppledelsen

For å kunne utnytte potensialet i ny teknologi, er det behov for en grunnleggende forståelse av digitale teknologiers egenskaper, muligheter og trusler. Dette gjelder også på ledernivå. Organisasjoner må bygge en masse av digitale ledere som kan sette en tydelig strategisk retning, være endringsagenter og dra resten av organisasjonen i en digital retning. For å lykkes er det behov for digital kompetanseheving i ledergruppene. 

God forståelse av digital teknologi betyr også at ledere må forstå hvordan vi kan bruke digitale teknologier strategisk for å transformere virksomheten, ikke bare sette strøm på papir eller digitalisere eksisterende prosesser. For å nå lenger og få til en digital transformasjon, må ledere også utvikle sin strategiske forestillingsevne. Ledere trenger å forstå digitale begreper som Cloud (skyløsninger), AI, DevOps og maskinlæring, og mulighetene disse teknologiene gir. 

Også vår digitaliseringsminister ser behovet for økt kunnskap om digital teknologi, og vil sende hele det norske folk på kurs i kunstig intelligens.

I likhet med andre lærer ledere best gjennom eksempler, og ved å dele erfaringer og bruke teknologiene. I tillegg vil mange ha et behov for opplæring i smidige prinsipper og hvordan disse brukes, for å bygge en felles plattform og forståelse som grunnlag for endring. Opplæringen må også tilpasses behovet til den enkelte gruppen.

Ny teknologi gir muligheter, men kan også medføre risiko knyttet til for eksempel informasjonssikkerhet og personvern. Økt bruk av digitale tjenester innebærer som regel også økt eksponering mot digitale trusler. Dersom personopplysninger brukes på nye måter, må vi sikre at det gjøres lovlig og trygt. Ansvarlig bruk av ny teknologi forutsetter et minimum av kompetanse, også innen sikkerhet.

Bruk endringsledere

«Det handler om å gå fra å tenke til å gjøre. Det er det som er den store overgangen, å få organisasjonen og ledergruppen til å se behovet for transformasjonen»
– NTE

Etter at toppledere har fått bygget opp sin digitale kompetanse, er de bedre rustet til å få med seg hele organisasjonen som endringsledere. Fremtidens leder er endringsleder, fordi statistikker viser at over 70 prosent av alle endringsinitiativ mislykkes – ofte fordi vi undervurderer den menneskelige faktoren ved endring.

Ledere og mellomledere er viktige rollemodeller, og ifølge PROSCI-rammeverket for endringsledelse er mellomleders støtte og involvering i endringsprosesser den viktigste faktoren for suksess. De driver frem endringen underveis og har også en viktig rolle i å opprettholde motivasjon etter implementering.

En virksomhet som har lykkes med sitt digitale kompetanseløft, er Aker BP. De hevet den digitale kompetansen til 1000 av sine ansatte gjennom «Digitalt førerkort»-programmet. 

Eksempel på opplæringsprogram:

Digitalt førerkort er et opplæringsprogram Sopra Steria laget for Aker BP våren 2019. Opplæringsdagen kombinerte foredrag om digitalisering med praktiske workshops/demonstrasjoner av hvordan ny teknologi kan utnyttes i arbeid og i hverdagen. Målet var at alle ansatte skulle ha kjennskap til den digitale verdikjeden, være i stand til å utnytte de digitale mulighetene, og dermed kunne bidra i den digitale utviklingen av Aker BP. Gjennom opplæringsdagen fikk deltakerne økt sin generelle tekniske kompetanse. De fikk innsikt i de viktigste digitale initiativene som foregår i Aker BP i dag, og hvordan implementering av teknologiske løsninger skaper verdi og effektivitet i verdikjeden. Opplæringsdagen bestod av forskjellige deler der foredragsdelene ble brutt opp av praktiske workshops der deltakerne gjennomgikk flere poster og hvor fikk testet ulik teknologi som stemmestyring, droner, 3D-printing, robotisering og virtuell virkelighet, satt i kontekst av digital utvikling.

2.

En levende digital strategi i virksomhetsstrategien

En undersøkelse viser at 71 prosent av norske virksomheter mener de har en god strategi for hvordan virksomheten skal møte digitaliseringen. En annen undersøkelse viser imidlertid at kun halvparten av organisasjonene jobber systematisk med realisering av strategiene.

En digitaliseringsstrategi skal gi organisasjoner oversikt og retning i digitaliseringsarbeidet. De fleste virksomheter har en overordnet strategi, og mer detaljerte strategier for virksomhetsområder koblet mot de overordnede målene. Sopra Sterias anbefaling er å integrere digitaliseringsstrategien tett med virksomhetsstrategien, fordi bruk av digital teknologi må understøtte overordnet forretningsmål for å være verdiskapende. Det er strategien, ikke teknologien, som driver en digital transformasjon. 

«Digitaliseringsstrategien er ikke noe som bør være frittstående for å øke digitaliseringen i seg selv, digitaliseringen er ikke noe forretningsmål, den er et virkemiddel.»
– Tolletaten

Strategi med brukeren i sentrum

Hva er det virksomheten forsøker å oppnå gjennom digitalisering? Vi ser at mange av de virksomhetene vi har snakket med, som er i de tidligere fasene av de digitale modenhetsreisene, er mer innadvendte og er opptatt av effektivisering og produktivitet.

Studier viser imidlertid at de virksomhetene som lykkes med digitaliseringen, har et større brukerfokus. De seneste årene har det foregått en kopernikansk revolusjon innen ledelse. Dette innebærer at virksomhetene innser at de kun er én av mange virksomheter, og at de må klare å møte kundens aktuelle behov og ønsker for å lykkes. 

Sentrale spørsmål for å utvikle en digital ambisjon blir å se på strategien fra utsiden-inn: Hva er behovene eller problemene til brukerne/kunden? Hvilken verdi og hvilke tjenester skal virksomheten tilby dem? Hvordan bidrar teknologi og digitalisering for å hjelpe virksomheten med å løse behovene? Klarer virksomhetene å besvare disse spørsmålene på en god måte, så er de på god vei. 

En levende digital strategi

Utviklingen av en digital ambisjon og strategi, er en kontinuerlig prosess. På samme måte som en ny tjeneste prototypes, vil også strategien utvikles og formes over tid. Strategien må være konkret og enkel å forstå, og endres ofte, fordi omgivelsene og teknologien utvikler seg så raskt og virksomhetene må evne å tilpasse seg og alltid søke etter å bli bedre. For store virksomheter betyr det å kontinuerlig tenke nytt rundt virksomhetsstrategien, brukere/kunder og samarbeidspartnere, og hvorfor virksomheten i det hele tatt eksisterer. Arbeidet vil tilegne organisasjonen ny innsikt og læring som bør reflekteres i strategien. 

Den digitale transformasjonen er en iterativ prosess med jevnlige justeringer basert på læring underveis.

3.

Organisering for digital innovasjon

Egenskapene og utviklingstakten til digitale teknologier passer ikke med en tradisjonell måte å styre innovasjonen på. Dette kommer frem blant annet i nylig forskning. Det som fremstår som intuitive kontrollbaserte tilnærminger fungerer ikke særlig godt i dagens virkelighet med behov for kontinuerlig utvikling og hyppige endringer. Smidige utviklingsprinsipper har derfor blitt mer populært, fordi metodikken er bedre tilpasset dette usikre og bevegelige miljøet. Det digitale innovasjonslandskapet er et kaotisk miljø hvor behov og problemer brått oppstår eller blir oppdaget, og jobben til virksomheten er å oppdage disse behovene og problemene og løse de raskt. De som løser dem raskest, blir ofte markedsledende. 

Fra smidig utvikling til smidig organisasjon

Det er viktig å tydeliggjøre at det ikke er bare IT-avdelingen og prosjektene som bør jobbe etter smidige prinsipper. For å lykkes med digital transformasjon må hele virksomheten jobbe smidigere, og dette gjelder for både offentlige og private virksomheter. Smidighet har gått fra å være et rammeverk innen IT, til å bli brukt som et samlebegrep på endringene som har skjedd innen organisering, digital innovasjon og systemutvikling. 

Selv om de fleste i en eller annen grad har gjort seg kjent med smidige verdier, prinsipper og metoder, finner vi få norske eksempler på organisasjoner som virkelig har lykkes på virksomhetsnivå. Men vi ser at de organisasjonene som har begynt å se effekten av en smidig arbeidskultur, ikke snur seg tilbake.

«Vi har startet et dyr som er ekstremt selvgående, der innspill fra eier og ledelse kan oppfattes som støy. Det er det verdt – det skal vi klare å justere. Men, dette er effekten av å få en så selvgående organisasjon.»
– Sparebank 1 Utvikling

Smidige organisasjoner er endringsdyktige og responderer som en levende organisme, i motsetning til toppstyrte virksomheter. De har en nettverksstruktur mer enn en hierarkisk struktur, og er organisert fra utsiden-inn; de begynner med brukeren, og utvikler strukturene bakover. Ledelsen er målorientert, ikke aktivitetsbasert, og beslutningsstrukturen er flat. Toppledelsen gir fra seg kontroll til de som er nærmest brukeren, og derfor har best innsikt. 

Utviklingen mot en smidig organisasjon, kan gjerne gi en følelse av manglende kontroll over virksomheten fra lederes ståsted. Derfor er det viktig å ha en tydelig historie om hvorfor virksomheten finnes, og hvilke samfunnsutfordringer og brukerbehov virksomheten skal løse. Gjennom tydelige visjoner og mål vil brukernære tverrfaglige team løse problemer og behov som oppstår. Det gjelder ledelse på alle nivåer; skal team bli mer selvstyrte, må ledelsen styre de mindre eller endre lederstil.

Fra
Hierarkiske organisasjoner og styrte grupper/prosjekter

Til
Autonome team og servant leadership

Fra
Effektivitet og verdikjedeoptimalisering

Til
Brukerfokus og en delt historie om hvor man skal

Fra
Detaljerte prosessbeskrivelser

Til
Enkle regler og verdier

Fra
Predikering og kontrollering av utviklingen

Til
Tillit, og omfavnelse av usikkerhet og kompleksitet

Hvordan løse voksesmertene?

Økt bruk av tverrfaglige team og smidige prinsipper er små konkrete skritt mot en organisering som støtter digital innovasjon og utvikling. Å endre organisering vil kreve tid, utbredt involvering av virksomheten og kan medføre en del voksesmerter. For å redusere voksesmertene kan organisasjoner starte i det små med å fremme en kulturendring som bygger på å ha kunden i sentrum, fjerne hindringer for samarbeid på tvers og jobbe mot mer tillitsbasert ledelse.

Toppledere må forankre brukerfokus 

For mange virksomheter vil det å sette bruker i sentrum føles som en totalrenovering av interne prioriteringer. Virksomheter må nemlig revurdere tradisjonelle beslutningsstrukturer, hierarki, siloer, roller og ansvarsområder. 

Endringen må komme fra toppledere, og i form av endring i lederstilen. Gjennom å plassere ansatte i sentrum først, kan toppledelsen gå frem som et eksempel på hvordan et brukerfokus kan uttrykkes. Gjennom mer tillitsbasert ledelse vil det skapes en kultur for å tillate eksperimentering og lære av å feile. For å lykkes med det, kreves nemlig en psykologisk trygghet hos de ansatte.

«The way you treat your employees is the way they will treat your customers.»
– Richard Branson, Virgin

Fra tradisjonell ledelse til servant leadership

I mange organisasjoner virker skiftet fra tradisjonell ledelse å være den største utfordringen. I tillegg til praktiske krav, kan det oppstå et stort kultursjokk i ledergruppene på veien mot en smidig virksomhet. Her er det viktig med små konkrete skritt mot en mer smidig tilnærming til lederskapet, hvor delt bevissthet og psykologisk trygghet kjennetegner arbeidsmiljøet. Ledere må jobbe med visuelle artefakter og sette opp klare spilleregler for arbeidet, heller enn detaljert beskrive hvordan et team skal oppnå et mål. Det sentrale her er å faktisk utøve lederskapet fundamentalt annerledes, for ledere på alle nivåer.

Servant leadership er sentralt i en smidig organisasjon, hvor ledere heller spør selvstyrte team hva de kan gjøre for å hjelpe dem, ikke fortelle dem hva de skal utvikle. Servant leadership kombinert med en god historie og visjon for virksomheten som folk tror på, vil skape kraftfull motivasjon.

Selvgående og endringsdyktig

En av virksomhetene vi har intervjuet som har lykkes med en selvgående endringsdyktig organisasjon, forteller likevel om utfordringer. Ledelsen sitter blant annet igjen med følelsen av å ha mindre kontroll over utviklingen. Å være i den posisjonen vitner om en høy digital modenhet, men utfordringene tvinger ledelsen til å bestemme seg om hva som er viktigst: tillit eller kontroll. Selvstyrte team spiser nemlig sjefene til frokost.

Tillitsbasert kompetansekultur handler om å evne å mobilisere sine ansatte på en ny måte – hvor målbildet og ønsket resultat er tydelig, mens prosessen for å komme dit og hva produktet blir, bestemmes av teamet selv. Suksesskriterier for å lykkes med dette er å sikre kontinuerlig læring og positive tilbakemeldingssløyfer - hvor tilbakemeldinger fra de ansatte blir tatt tilbake til ledelsen for å forbedre struktur, organisering og prosesser, og med det øke tilfredshet på arbeidsplassen.  

Kryssfunksjonelt samarbeid og silobrytning

Interne siloer er et gammelt problem som blir ekstra synlig i endringen til en smidig organisasjon. Smidige organisasjoner kommuniserer typisk mye oftere og mer på tvers, enn i en hierarkisk struktur. Kryssfunksjonelt samarbeid er en krevende, men viktig ambisjon. I mange organisasjoner er ansatte forventet å løse oppgavene sine, uten å være myndiggjort til å jobbe med andre interne avdelinger. Det kalles «siloer» og skaper kompleksitet og redusert utviklingsfart. Å bryte siloene er komplekst, men viktig, i en smidig transformasjon. Vi må bygge en nettverksorganisasjon som fostrer læringskultur (ref boken av Edgar H Schein: Organizational Culture and Leadership). 

Enkelte ledere på tvers av organisasjonen vil oppleve at de blir forbigått når team snakker direkte med hverandre. Lederne mister kontroll (og makt). 

Toppledere bør derfor oppmuntre og fasilitere kryssfunksjonelt samarbeid mellom avdelinger og team, og ha en nulltoleranse mot forsøk på å hindre direkte kryssfunksjonell kommunikasjon.

4.

Start i det små, eksperimenter og våg å feile

Virksomhetene må starte i det små

Hvordan lykkes virksomheter egentlig med en digital transformasjon? Oppgaven kan virke uoverkommelig, og veien til målet lang. Vår erfaring er at sannsynligheten for å lykkes øker betraktelig om vi klarer å bryte opp de store målene i mindre og mer oppnåelige oppgaver. Vi må digitalisere på en smartere måte.

Dersom alle i virksomheten vet hvor de skal, og hvilke valg som må tas for å komme dit, kan beslutningstakere evaluere ofte og raskt, og ta beslutninger om hvorvidt de skal fortsette, justere eller avslutte initiativ fortløpende. Det kan hende målet står seg, men at veien endres underveis.

En virksomhet som tester ut en smidig tilnærming for første gang, kan dra nytte av å etablere en intern start-up, fordi det kan være utfordrende og risikofylt å endre hele virksomhetens arbeidsmåte på en gang. Vi tror ikke det er realistisk og vi anbefaler heller ikke at man prøver på det. 

Men, vi har erfart at eksempelets makt er sterkt. Vi anbefaler derfor heller å velge ut en egnet problemstilling. Dediker et tverrfaglig team til oppgaven. For at teamet skal lykkes, anbefaler vi at de har tilgang på en smidig coach som kan veilede i den nye måten å jobbe på.

Det er to ting som er viktig i etablering av en intern start-up:

1. Ideen må være tett knyttet til virksomhetens strategi og mål – og ikke løsrevet.
2. Ideen må gi reell demonstrasjon av fremtiden – og kunne bidra til å transformere virksomheten.

Vi skal ikke starte smidige start-ups bare for å være smidige. Initiativ som settes i gang må gi verdi for virksomheten, kunne leveres på en ny måte og skaleres opp når de fungerer. 

Endringen må skje skritt for skritt. Det er evolusjon heller enn en revolusjon. Vi må være forberedt på å prøve og feile.

Eksperimentere og feile fort

Vår tradisjonelle ambisjon om å garantere suksess på forhånd - gjennom analysering og planlegging, er på mange måter urimelig. Vi burde heller jobbe etter å raskt identifisere usikre elementer, og starte prosessen med å fjerne usikkerheten gjennom testing, prototyping og annen form for innsikt.

Det er to hovedkategorier av usikkerhet som organisasjoner må utforske. Løsningen må være:

• Ønsket og nyttig, i betydningen at minst en målgruppe får dekket sine behov og får en god brukeropplevelse.
• Gjennomførbar og levedyktig. Vi må være i stand til å utvikle løsningen med de verktøyene som er tilgjengelig, og være i stand til å levere løsningen uten å sette virksomhetens fremtid eller omdømme i fare. 

Læring underveis er kritisk 

"Læring gjennom eksperimentering" er en nøkkelfaktor i en smidig organisasjon, men det er også en nøkkelfaktor i evolusjonen av begrepet "smidig". Vi må være forberedt på å prøve og feile. Eksperimentering, læring og forbedring av eksisterende prosesser eller produkter/tjenester kan bidra til økt verdi og redusert risiko. 

5.

Fra ord til handling

Gjennomføring: den største utfordringen

De fleste virksomheter har en digital strategi, men forskjellen mellom «de digitale begynnerne» og «de digitale spydspissene» er i hvilken grad de får satt strategien ut i livet.

For å kunne høste ønskede effekter og gevinster må virksomhetene settes i stand til å prioritere, velge og skalere opp initiativ som støtter strategien. Dette krever riktig kompetanse hos ledere, slik at de evner å sette av tid, ressurser og midler til de riktige initiativene. 

For å sikre at de fortsetter med de riktige initiativene, må virksomhetene oppnå en dynamisk porteføljestyring hvor initiativ kontinuerlig blir testet og vurdert opp mot strategi, mål og gevinstrealisering. 

Dette må gjøres raskt og løpende, og ikke først ved ferdigstilling. Da unngår organisasjoner urealiserte gevinster eller unødvendig bruk av tid og ressurser på initiativ som ikke gir verdi. Ved å kontinuerlig gjennomføre og måle effektene, settes virksomheten i stand til å tilpasse og forbedre seg.

Vi må tørre å prioritere, vi må bli tydeligere på hva vi ønsker å oppnå, og følge opp på det.

Vi mobiliserer når vi må

Covid-19 har vist at de fleste virksomheter er mer modne for endring enn de selv trodde, og at virksomheten har stor evne til å mobilisere, utvikle og levere når den må. 

Med tydelige mål og en følelse av at det haster evner virksomhetene å jobbe målrettet og hurtig med å implementere nye løsninger. Virksomheter må evne å identifisere de viktige og riktige tiltakene, og mobilisere virksomheten til å utvikle og levere disse raskt. Vi har gjennom krisen vist at vi har det i oss, og vi må sikre at dette tankesettet blir med oss videre.

Del 1

Paradigmeskifte

Del 2

Hovedfunn

Del 3

Anbefalinger

Del 4

Om rapporten

Om rapporten

Innhold

Sopra Steria jobber kontinuerlig med å kartlegge status, tanker, meninger og opplevelser som norske virksomheter har rundt digitalisering. I denne rapporten har vi intervjuet 30 toppledere fra offentlig og privat sektor, for å få innsikt i hva som står på deres digitale agenda. 

Metode

Semistrukturerte intervjuer er brukt som hovedmetode i rapporten. Disse er gjennomført i september og oktober 2020. Respondentene er toppledere fordelt på både små, mellomstore og store virksomheter, som speiler det norske markedet godt.

Respondentene representerer ulike bransjer i norsk næringsliv: energi, bygg og anlegg, bank og finans, retail, helse, teknologi, telekom, rekruttering og bemanning, forskning, vei og transport, samt en rekke offentlige foretak.

Offentlige og private virksomheter utgjør henholdsvis 40 og 60 prosent av respondentene.

+

2 offentlige virksomheter

3 private virksomheter