Mens prosjektstyringsfaget er basert på industrialisering og masseproduksjon, handler smidig i høy grad om å løse problemer ved å prøve seg fram – slik mennesker alltid har gjort. Kan vi gjøre begge deler?
Tenke som elver
I den 2500 år gamle strategihåndboken “The art of war” hevder Sun Tzu at slik som en elv former seg etter topografien på vei til havet, må en general tilpasse seg for å få overtaket. For å holde kursen må man endre retning av og til. Dette er smidig metodikk år 300 f.Kr. Historien er full av problemløsning basert på iterasjon; Om man testet ut solsteiner eller lagde nåler med magnetisk stein var ikke målet å finne opp kompasset, men å krysse havet. Målet var ikke å bygge flyet, men å kunne se verden fra luften.
Historien vår handler om å prøve seg fram
Et godt eksempel på naturlig problemløsning er Europa etter Svartedauden, der landbruket ble transformert som resultat av at forutsetningene ble dramatisk endret. Befolkningen var stedvis mer enn halvert, og «den lille istiden» med kaldere og villere klima, traff Europa. Så bønder testet ideer, og skalerte opp de løsningene som fungerte for sin tid og sine behov. De kom ut av middelalderen med styrket posisjon, forsterket tillit til hverandre, stor problemløsningsevne, og økende skepsis til sentralmakt (og religion).
Det er forlokkende å si at sterk styring holdt igjen innovasjon i landbruket i flere hundre år, og at det først var når bøndene fikk både en krise og stor frihet i fanget, at problemløsningskraften ble sluppet løs.
Har vi satt et fremmedord på naturlig problemløsning?
I stedet for å gjøre en smidig modenhetsanalyse av arbeidsplassen din, kan vi nå tenke på en gruppe bønder i Frankrike i 1370 som må finne ut av hvordan de skal dyrke jorda under dramatisk endrede forutsetninger. Hvordan tror du de hadde scoret på smidige prinsipper? Aksept, evne og vilje til å teste ulike løsninger som svar på problemet? Samarbeidsevner? Enkel kommunikasjon? Tilpasningsevne?
For å kaste en brannfakkel: Er det mulig at de franske bøndene i 1370 var mer egnet for problemløsning enn en gjennomsnittlig norsk bedrift?
Hvordan kom vi hit?
Kortsvaret på dette er industrisamfunnet. Gantt-diagrammet ble utviklet for å effektivisere rutineoperasjoner i industrien. Logistikkproblemene i masseproduksjon under andre verdenskrig ga oss arbeidsoppdelingsstrukturen (WBS). Fra dette oppsto prosjektstyringsfaget, og ble adoptert av ny industri – i Norge spesielt i vår gryende petroleumsnæring. I dag er prosjektet en midlertidig organisasjon som skal levere noe vi vet hva er, innenfor rammer vi kjenner ganske godt, styrt av en virksomhetsledelse med tydelige forventninger.
Prosjektstyringsfaget er basert på at problemet allerede er løst
Kimen til prosjektfaget er altså ikke å prøve noe nytt – men å effektivisere det vi allerede kan. En vellykket virksomhet har løst problemet sitt. At smidig er vanskelig handler derfor kanskje mest om at styringsriggen vår ikke er laget for problemløsning. Vi nyter ikke den friheten vi tidligere har hatt for å få løse problemer ved testing. Jeg vil gjøre noe helt nytt, men du spør meg om når milepælene er, når jeg er ferdig, hva det vil koste, og hva du får igjen for investeringen.
Dette er good governance. Men ingen løser problemer under sånne forhold.
Dette betyr at når du vil jobbe smidig, støter du på 100 år gamle usynlige vegger i virksomheten din. Du kan ikke installere en kultur for problemløsning. Det er ikke din skyld, men du er vant til å tenke at det er verktøyet, ikke rammene, som løser problemet. At du tar scrum master-kurs og bruker kanban-tavler hjelper lite når styringsrammene dine likner mer på Henry Fords fabrikk enn om Leonardo da Vincis verksted.
Du er rigget for masseproduksjon, ikke for å bygge et helikopter i bakgården.
Hva skal vi gjøre da?
Hvordan åpner vi så for å tenke litt mer smidig, når virksomheten din ikke er rigget for å tenke sånn?
Først må vi anerkjenne behovet for koeksistens. Flesteparten av virksomhetene våre har rammeverk som begrenser nysgjerrigheten vår, og det er det gode grunner til. For vi setter pris på at vi har forutsigbare virksomheter. Demokratiet vårt er tuftet på tilliten til en forutsigbar offentlig sektor. Aksjonærer kan ikke leve av gambling. Når denne forståelsen ligger der, kan man begynne å jobbe.
Det neste er avlæring. Styringskulturen du har fått hamret inn i ryggmargen din av hver eneste arbeidsgiver du har hatt, har ikke vondt av å bli røsket litt i. Det er ikke enten-eller, vi trenger både rammer for styring, og frihet til å prøve oss fram. Hvor kan vi begynne å lirke i styringsrammene?
Og så er det lettere å ta små skritt. Fra balansert målstyring til OKR’er. Fra rigide budsjettprosesser til Beyond budgeting. Fra milepæler til effekter. For mange bekker små gjør en stor Å – og jo mer vi lærer oss å tenke som elver, finner vi enklere veien til målet gjennom terrenget.
Slik vi alltid har gjort!