– Fra null til 3500 KI-agenter på to måneder

Når mennesker og maskiner blir kollegaer, får ledere nye utfordringer: Hvem styrer agentene, hva skal vi prioritere – og hvordan sørger vi for at det vi gjør faktisk skaper verdi? 

– I fjor vinter sa vi at nå er det grønt lys og full gass på alt som har med personlig produktivitet å gjøre, og vi gikk fra null til 3500 agenter på to måneder. Da skjønte vi at vi trengte en markedsplass for oversikt og deling av agenter, sier Hege Skryseth, konserndirektør for teknologi, digitalisering og innovasjon i Equinor. 

Økt personlig effektivitet og muligheten til å jobbe smartere med KI er vel og bra. Men de virkelige verdiene oppstår først når KI inngår i prosessene i virksomheten. 

Det krever mer av ledere. Mens agentene flytter inn står de akkurat nå i spagaten mellom fart og kontroll, styring og frislipp. For å lykkes må teknologi, økonomi og mennesker trekke i samme retning. 

Samspill mellom lederroller 

Derfor møtte Skryseth nylig Even Westerveld, konserndirektør for mennesker og kommunikasjon i DNB, og Ronny Jevard, CFO i Sopra Steria, i Dagens Næringslivs studio. Her delte de erfaringer om viktigheten av samspillet mellom nettopp disse tre rollene. 

Even Westerveld sier at en av nøkkelstegene for å få organisasjonen med, er å heve KI-kunnskapen til lederne i organisasjonen. 

– Vi satte alle lederne på skolebenken for å lære «vibe coding» – som et symbolsk grep for hvor viktig det er at ledere forstår kraften i kunstig intelligens, sier han, og fortsetter: 

– Det er urealistisk å forvente at alle ledere skal være KI-eksperter, men de må ha tilstrekkelig forståelse for teknologien, verktøyene og prosessene våre til at de vet hvor vi skal prioritere innsatsen. 

Ledere som gasser og bremser 

DNB har brukt mye energi på å løfte ansattes KI-kompetanse til et minimumsnivå. Nå jobber de mer målrettet for å få ut verdi. 

– Vi har medarbeidere som har 300 roboter som rapporterer direkte til dem, og det utfordrer hvordan organisasjonen vår er skrudd sammen. Skal KI skape reell effekt må vi bygge om prosessene våre, og tenke nytt rundt hvor enkelt det er mulig å gjøre ting, sier Westerveld. 

Tverrfaglige team i DNB utforsker og tester hva kunstig intelligens kan få til. De har over 2000 teknologer å spille på, og mye handler om å forenkle hverdagen for kundene. For eksempel tester banken ut nye KI-funksjoner i Sbanken-appen som gir folk bedre oversikt over forbruket sitt. Men KI utvikler seg fort, og lederne må følge med for å ligge i forkant. 

– Jeg veksler annenhver uke mellom å føle at vi er skikkelig der oppe, til at jeg tenker: Oi, nå er vi bakpå. Bare de siste månedene har vi helt andre diskusjoner om hva som er mulig, og det utfordrer oss. Vi kan ikke sitte på toppen og ta alle beslutningene, det går for sakte, vi må bygge rammer som organisasjonen kan løpe innenfor, sier Westerveld. 

Tempo som utfordrer ledergruppene 

CFO i Sopra Steria Ronny Jevard ser at mange virksomheter står i nøyaktig de samme problemstillingene, og at ledere i dag må være langt mer fleksible enn tidligere. 

– Vi satte en styringsmodell internt for fem måneder siden, og nå er vi allerede i gang med å revidere den. Det sier litt om tempoet akkurat nå. Mange virksomheter lykkes med å teste og eksperimentere, men strever med det som er langt vanskeligere: Å skalere løsningene og få faktisk effekt ut i drift, sier han. 

Han peker på at teknologien utvikler seg så raskt at mange ledergrupper blir usikre på når de skal investere – og hvor tungt de skal satse. 

– Mange vegrer seg for å ta det store steget, fordi de vet at om tre måneder kommer det kanskje ny teknologi. Men det er også en risiko å vente for lenge. Virksomhetene som lykkes nå, er de som klarer å bygge styring og prioritering samtidig som de holder tempoet oppe, sier Jevard. 

Han ser at dette ofte blir ekstra krevende i ledergrupper der tempo og risikovilje varierer. 

– Når noen er litt forsiktige mens andre vil ha større fart, er det lett å havne i kompromisser som egentlig ikke fører noe sted. På et tidspunkt må noen skjære gjennom, samtidig som man må være bevisst på at KI-investeringer også medfører kutt eller nedprioriteringer et annet sted, legger han til. 

Imponerende teknologi er ikke nok 

Økt effektivitet i seg selv er heller ikke noe mål på at avgjørelsene du tar er de riktige. 

– Det er ikke vanskelig å finne gode KI-idéer. Utfordringen er å prioritere hvilke initiativer som skal skaleres – og være sikker på at de gir målbare effekter. Vi ser mange imponerende teknologiprosjekter, men ikke alle skaper verdi for virksomheten, sier Jevard. 

Han understreker at økt kapasitet ikke automatisk betyr at virksomheten har skapt mer verdi. 

– KI kan skape enorm kapasitetsøkning, men kapasitet er ikke synonymt med verdi. Der ligger det en stor oppgave. Virksomheter må reinvestere tiden de sparer i noe som er verdifullt, eller så må de faktisk ta ut gevinsten i kostnadsbesparelser. Akkurat der møter mange de vanskeligste prioriteringene – når de faktisk må beslutte hva den ekstra kapasiteten skal brukes til, forklarer Jevard. 

Har du kontroll på agenten? 

KI-agentenes inntog forsterker behovet for kontroll og styring – og mennesker må sitte i førersetet. For selv om noe er teknologisk mulig, kan du ikke slippe teknologien løs uten å forstå konsekvensene. Gode rammer og standarder for hvilke verktøy som er tillatt, hvem som godkjenner og hvordan risiko håndteres er nøkkelen. 

Skryseth sier at agentene har mange positive egenskaper, men også utfordrende sider: 

– De kan finne på helt egne ting å drive med og må passes på hele tiden. 

Equinor bruker trafikklys å styre etter. På grønt er agentene for personlig bruk. På gult ligger enkle agenter for det produktive miljøet, som krever andre lisenser og bedre kontroll, og på rødt; tunge agenter inn i kjerneprosessene.
 

– De må vi ha stålkontroll på. Det kan være agenter som overvåker produksjonen eller utfører oppgaver på plattformene våre, og her kommer lederperspektivet sterkest inn: Du trenger noen som virkelig tør å stikke hodet frem for å endre disse prosessene, sier Hege Skryseth. 

Siden 2020 har Equinor realisert verdier for 3,3 milliarder med KI, og agentene er allerede tungt inne. De bringer opp helt nye spørsmål. 

– Hvordan styrer du agentene? Det kommer stadig flere standardiserte orkestreringsplattformer, men vil du virkelig gjøre dataene og arbeidsprosessene dine tilgjengelige i en åpen sky? Det er fort gjort å la seg begeistre av mulighetene, men du må ha kontroll, påpeker Skryseth. 

Hvem har ansvaret når agentene handler? 

Sopra Steria ser at mange virksomheter undervurderer hva som skjer når KI-agenter går fra å være verktøy for medarbeiderne – til å faktisk utføre oppgaver på vegne av virksomheten i stor skala. 

– Å bygge én agent er relativt enkelt. Den store utfordringen starter når hundrevis eller tusenvis av agenter samhandler, og ikke minst opererer på vegne av virksomheten. Når agenter begynner å ta beslutninger eller handle i systemene dine, kan de skape mye verdi – men også stor risiko, sier Ronny Jevard. 

Han mener dette reiser helt nye spørsmål for ledergrupper: 

– Hvem har ansvaret hvis en agent handler feil, bryter retningslinjer eller tar beslutninger den ikke burde tatt? Er det den ansatte som bygget agenten, de som satte opp systemene – eller ledelsen? Virksomheter må ha tydelige rammer for hva agentene har lov til å gjøre, og ikke minst må de vite: Hvem har ansvaret når noe går galt, sier Jevard. 

KI både i angrep og forsvar 

Kunstig intelligens har vist seg som en akselerator for cyberkriminalitet, svindel og digitale angrep. Det stiller nye krav til virksomheters sikkerhet, kompetanse og motsvar. 

Rundt 80 prosent av alle cybervarsel mot Equinor blir stanset gjennom automasjon og integrert KI, og DNB stopper 9 av 10 kroner i svindelforsøk ved hjelp av KI-baserte sikkerhetssystemer. 

DNB opplever stadig mer sofistikerte svindelforsøk, og de skyter fart i takt med utviklingen av generativ KI. I fjor ble DNBs konsernsjef og finansdirektør utsatt for såkalt «CEO-svindel», hvor ansikter og stemmer ble klonet på en svært overbevisende måte under et falskt digitalt møte. Nå preges lederdiskusjoner i DNB blant annet av Mythos, KI-modellen som kan spore sårbarheter ingen har klart å finne. 

– Den eneste måten å møte angrepene på, er med den samme kraften. Men sikkerhet handler fortsatt mye om mennesker. Alle må trenes i risiko, og vi har obligatorisk opplæring av både ansatte og underleverandører, forteller Hege Skryseth. 

– Må snakke ærlig om KI 

DNB opplever stadig mer sofistikerte svindelforsøk, og de skyter fart i takt med utviklingen av generativ KI. I fjor ble DNBs konserndirektør og finansdirektør utsatt for såkalt «CEO-svindel», hvor ansikter og stemmer ble klonet på en svært overbevisende måte under et falskt digitalt møte. Nå preges lederdiskusjoner i DNB av Mythos, KI-modellen som kan spore sårbarheter ingen har klart å finne. 

– Det betyr at alle virksomheter må jobbe mye mer med digital sikkerhet fremover. Og når det snakkes om at KI vil ta over jobbene til folk, så tror jeg at KI kommer til å skape mange jobber også. Oppgaver vil skifte hender og roller vil forsvinne, men det blir samtidig stort behov for nye ferdigheter, sier Even Westerveld. 

Likevel mener han at ledere må være oppmerksomme på at ikke alle tør å uttrykke sin skepsis til KI-utviklingen. 

– De som er skeptiske, er kanskje ikke de mest høylytte. Ledere må være flinke til å snakke ærlig om KI, både om verdi – men også dilemmaene, sier Westerveld. 

Mennesker får superkrefter

Både Equinor, DNB og Sopra Steria opplever medarbeidere med stort engasjement for KI-verktøyene, og ikke minst mulighetsrommet teknologien representerer. 

Og de som virkelig løper av gårde med KI, er absolutt ikke bare unge «digital natives». 

– De som tar i bruk KI mest aktivt hos oss, er de som har dyp fagkompetanse. Gjerne seniorene som kjenner prosessene og verktøyene våre godt, og som klarer å koble på KI for å gi seg selv superkrefter, sier Even Westerveld i DNB. 

Hege Skryseth opplever den samme gnisten i Equinor. Ansatte delegerer bort kjedelige oppgaver til maskiner, samtidig som én dyktig ansatt kan løse et enormt prosjekt på noen timer. 

– En kollega innen offshore fikk tilgang på en lisens fredag. Han våknet natt til lørdag, satte seg ned og programmerte en modell for full oversikt over alle turbinene i en av våre vindparker – og det sier noe om kraften. Fire timer tok det ham å lage noe som før ville tatt oss flere år. Og han er ikke engang utvikler, men har stor lidenskap for faget, forteller hun. 

Menneskelige dimensjoner 

Ronny Jevard i Sopra Steria mener også at erfaring og KI er en uslåelig kombinasjon. 

– Kontekstforståelse, eierskap og evnen til å se ting i flere dimensjoner kommer fortsatt fra mennesker. Det tror jeg blir enda viktigere fremover. KI vil ikke umiddelbart kunne hjelpe oss med dette, i alle fall ikke enda, sier han. 

Det er tydelig at KI kan gi voldsomt forsprang, og de tre lederne spår at vi kan få et gap mellom virksomheter som klarer å endre seg og de som blir stående igjen. Det samme gjelder mellom private næringsliv og det offentlige, hvor endring gjerne tar lenger tid. 

Ronny Jevard mener at en nøkkel for å få til dette, er å forstå hverandres fagområder innad i ledergruppen – på tvers av teknologi, økonomi og mennesker. 

– Og så må vi tørre å utfordre både oss selv og hverandre, og tåle å ta de krevende diskusjonene. Det er først da vi er i stand til å ta de gode, tverrfaglige beslutningene som kreves for å lykkes med KI, sier Jevard, før han avslutter med en kommentar fra et ledermøte, som oppsummerer hvor mange står: 

– Det er ekstremt vanskelig å få til, men det er galskap å ikke prøve.