– Dette må norske ledere gjøre annerledes

Ny rapport: Derfor mislykkes endringsarbeidet

Mange virksomheter har ambisiøse strategier for endring og omstilling, men snubler i gjennomføringen. Utfordringen ligger ikke i målene, men i hvordan ledere involverer menneskene som skal få det til å skje.

Kun måneder inn i 2025 rystes verdensbildet av hyppige, ofte uventede hendelser som gjør fremtiden vanskeligere å forutsi – og å håndtere.

Når spillereglene endres så raskt, merker også norske virksomheter presset.Hvordan skal de tenke nytt og levere i dette krevende landskapet?

– Alt som treffer oss nå, forsterker behovet for bedre samhandling, ledelse og sikkerhet, sier Anne S. Nysæther, administrerende direktør i Elvia.

Som toppleder i Norges største regionale nettselskap har hun ansvar for strømforsyningen til to millioner mennesker – og 930 ansatte. En av hovedutfordringene er å kombinere kompleks drift med å utvikle prosesser som gir mer nett og bedre nettutnyttelse, mer handlekraft – og en sterkere organisasjon.

– Det er en lederoppgave å skape rom for endring, sier Nysæther.

Gir nye lederperspektiver

I en fersk rapport fra konsulentselskapet Sopra Steria deler Nysæther og 28 andre ledere fra både offentlig og privat sektor sine perspektiver om nåsituasjonen, og om hva som skal til for å lykkes fremover.

Tre hovedutfordringer går igjen: et skjerpet sikkerhetsbilde, økende kompleksitet og høy teknologisk fart.

– Dette vil kreve nye måter å jobbe på, og et sterkere samspill mellom mennesker, prosesser og teknologi, sier Jahn-Fredrik Sjøvik, leder for strategisk rådgivning i Sopra Steria.

Konsulentselskapet bistår store norske virksomheter med forretningsrådgivning, gjennomføring av strategi og sikring av verdiskapning – gjerne med teknologi som grunnmur.

– Løsningen ligger i å knytte mennesker, prosesser og teknologi sammen for å skape effektive resultater. Vi ser at disse faktorene påvirker hverandre direkte. Mister du én, svekkes helheten – uansett bransje , understreker Sjøvik.

Kommunikasjon som fallgruve

Basert på rapporten, peker han på én gjenganger som i praksis svikter i norske virksomheter: kommunikasjonen fra toppledelsen og ut i organisasjonen.

Sjøvik kaller det en blindsone.

– Endringene er ofte godt forankret i ledergruppen, men ukjente for resten. Strategien må derfor gjentas til alle – oftere, enklere og mer konkret enn mange tror, sier den erfarne rådgiveren.

– Strategisk kommunikasjon, også internt, er avgjørende for å lykkes med solid omstillingsledelse. Vi ser at dette ofte mislykkes til tross for at ledelsen tror de har være tydelige, legger han til.

Mye av den motstanden ledere blir møtt med av medarbeiderne, kunne dermed vært unngått.

– Ansatte har som regel et sterkt eierskap til jobben sin, men folk blir fort negative når de ikke blir hørt, sier Jahn-Fredrik Sjøvik i Sopra Steria.

Fremtidens virksomheter er under press, men norske toppledere øyner muligheter også i et krevende landskap. Øystein Søreide i Abelia, Anne Nysæther i Elvia og Anders Mohn Frafjord, viseadministrerende direktør i Oslo universitetssykehus delte nylig sine perspektiver på hvordan norske virksomheter best kan lykkes fremover. Foto: Magnus Skrede

Se sendingen i DN Studio

Tverrfaglig vinneroppskrift

Det kjenner også Elvia-direktør Anne S. Nysæther seg igjen i.

– Skal du lykkes, må alle forstå retningen og ha eierskap til den. Derfor er vår erfaring at vi fremover må legge ekstra vekt på å forklare tydelig og grundig hvorfor endringene er nødvendige, og hva de betyr for oss, sier hun.

Et tiltak i Elvia er å samle dyktige fagpersoner i tverrfaglige team som jobber kreativt sammen.

Resultatet? Mer fart og bedre løsninger.

– Fagpersoner er veldig opptatt av å gjøre en god jobb. Med riktig involvering og tydelige mål blir disse også de sterkeste ambassadørene, sier Nysæther.

– Vi har satt sammen tverrfaglige team for system- og prosessutvikling, forretningsutvikling og for å prioritere utviklingsarbeidet vårt. Det tok tid å få dem på plass, men nå er de helt avgjørende for å finne løsninger som faktisk fungerer i praksis, understreker hun.

I Elvia erfarte de at prosessene ble bedre når medarbeiderne fikk frihet til å lansere ideer og finne løsninger – innenfor tydelige rammer.

– Vi ville skape autonomi, uten å bli kontrollerende. Når folk kjenner rollene og vet hva de har ansvar for, tør de også å utfordre og samarbeide bedre. Det er da vi får fram de beste løsningene, sier Nysæther.

Fra ord til handling

Hun mener at en vellykket endringsprosess handler mye om å sette seg inn i hvilke endringer som påvirker den enkelte, og deretter anerkjenne det.

Elvia-direktøren er av den oppfatning at mange ledere forsøker å få til for mye og har for liten respekt for hvor krevende endringsledelse egentlig er.

– Du må engasjere folk inn i endringer, lytte til ideer og det de har å bidra med, sier hun.

Ifølge Nysæther er virksomheter som vil lykkes fremover nødt til å drive kompetanseplanlegging, utvikle de ansatte og ruste lederne sine med nye verktøy, opplæring og støtte.

– Endringer og omstilling er hardt arbeid. Det starter med å gjøre de rette grepene, benytte riktig teknologi, og ha respekt for gode prosesser og menneskene som skal gjennomføre dem, sier hun.

Måtte velge bort noe

For Nysæther og Elvia handler veien videre om å skape reell fremdrift i en hverdag der både teknologi og rammebetingelser er i konstant endring.

– Hos oss er endringsledelse blitt en del av hverdagen. Og vi lærer hele tiden. Motstand er ikke problemet, men heller hvilke rammer og frihet folk har for å lykkes, sier hun.

Å gå fra strategi til gjennomføring og verdiskaping er krevende for de fleste virksomheter – så også for Elvia.

Det har krevd tydelige grep. Noen direkte smertefulle.

– Vi måtte prioritere knallhardt og har smalnet inn strategien. Det høres lett ut, men å velge bort kan være noe av det vanskeligste, sier Anne S. Nysæther.

– Vi kuttet kraftig ned på omfanget av utviklingsaktiviteter. Tidligere gjorde vi for mange ting på en gang, og til tider i feil rekkefølge. Endringen oppleves positivt for noen, men også frustrerende for andre som får sin planlagte aktivitet utsatt, forteller hun.

Sammen er vi mindre alene

Flere virksomheter fått øynene opp for at verdiskaping også kan foregå i allianser og partnerskap.

– Det er ikke all verdi du kan skape selv. Skal du nå langt, må du gå sammen med noen. Du må finne noen som kompletterer deg, sier Jahn-Fredrik Sjøvik, leder for strategisk rådgivning i Sopra Steria.

Elvia er blant selskapene som aktivt søker partnere i utvalgte pilotprosjekter, for å teste ny teknologi, utvikle seg raskere og lære mer.

– Det trengs mer samarbeid på tvers av bransjer og sektorer, ikke minst i kraftbransjen der tempoet i utbyggingen må gå raskere og dataflyten bedres, sier Anne S. Nysæther.

– Vi kunne ikke fortsette å jobbe akkurat slik vi har gjort før. Dette krever en ny måte å tenke på, og vi ser at vi er på rett vei, avslutter Elvia-direktøren.