Brønnøysundregistrene: Hvordan skape engasjement rundt strategisk kompetansestyring?

Har du hørt om prosjektbasarer, “case & cake” og ideathon? Ikke det? Ved Brønnøysundregistrene etablerte vi i samarbeid med kunden, en ny prosess for arbeidet med strategisk kompetansestyring. Vi spilte på lag med strategien og satte motiverende mål for tverrfaglig samarbeid og utvikling.

Behov for strategisk kompetansestyring

Brønnøysundregistrene ønsket bistand i arbeidet med å avklare hvordan de skal drive strategisk kompetansestyring i årene framover. De ønsket at hele organisasjonen skulle involveres, og at HR skulle lede prosessen. Oppdraget til Sopra Steria var å bistå i å planlegge og gjennomføre prosessen samt å gi faglige anbefalinger. HR har ansvaret for strategisk kompetansestyring, og målet var at alle avdelingene også skulle få et større eierskap til utviklingen av kompetanse i sin avdeling.

Arbeidet med strategisk kompetanseplan utfordret oss i å tenke nytt om utvikling av kompetanse og å se mulighetene i samarbeid på tvers av avdelinger, sier Tore Tveråmo, seksjonsleder i Brønnøysundregisteret.

Som andre norske offentlige virksomheter, har Brønnøysundregistrene krav til bærekraftige og innovative løsninger når de leverer tjenester. De er helt avhengig av å alltid utvikle hele sin faglige portefølje som innebærer både registerdrift, informasjonsteknologi, forretningsutvikling, virksomhetsstyring, og kommunikasjon og samfunnskontakt. Med denne bredden så var det klart at avdelingene hadde ulike behov og problemstillinger knyttet til hvilken kompetanse de trenger i fremtiden og hvordan de går frem for å utvikle og tilegne seg denne kompetansen.

Toppbildet: Lars Peder Brekk, direktør ved Brønnøysundregistrene (Foto: Brønnøysundregistrene)

Verdi for kunden: Ny giv inn i kompetansearbeidet

Brønnøysundregistrene har endret arbeidsprosessen - samt roller og ansvar - for utvikling av kompetanseplaner. Dette skal sikre at alle arbeider aktivt og jevnlig med kompetanseutvikling i tråd med virksomhetsstrategien og behovet for fremtidig kompetansesammensetning. Alle avdelinger har strategiske kompetanseplaner og operasjonelle, årlige tiltaksplaner som de har større eierskap til enn tidligere. 

Arbeidet bestod av disse fasene:

• Innsikt – Vi intervjuet nøkkelpersoner
• Utvikling og samskaping – Ved bruk av anerkjent lære om strategisk kompetanseheving og med en smidig tilnærming utviklet vi konkrete planer sammen med de ulike avdelingene
• Eierskap – I en stor felles workshop med alle avdelingene samlet, satte avdelingene seg konkrete mål som sikrer fart, engasjement og synlighet i avdelingen 

Ledere og medarbeidere i alle avdelinger var involvert og tok tak i utviklingen av sine egne strategiske kompetanseplaner, og utformet operative tiltaksplaner.  

Hvordan jobbet vi?
Sopra Steria intervjuet og hadde digitale workshops med nøkkelpersoner, og fikk sammen med dem kartlagt behov og mulige løsninger. Vi brukte smidige prinsipper og involverte mange. I neste fase fasiliterte Sopra Steria sammen med HR workshoper i alle avdelinger, og hadde deretter prioriteringsmøter med ledere og utvalgte medarbeidere. Til sist gjennomførte vi arbeidsmøter med representanter fra hver avdeling der vi hadde gode samtaler om hvilken kompetanse som er den viktigste for Brønnøysundregistrene i årene som kommer. 

Det var viktig å ikke falle for fristelsen å beskrive alt avdelingen har ansvar for, men å faktisk prioritere det vi trenger kompetanseheving på i årene som kommer. For flere avdelinger handlet dette om hvordan de kan bidra til bærekraftige løsninger i egen organisasjon, for de som bruker Brønnøysundregistrene og deres rolle i samarbeid med andre offentlige instanser. Det var flere avdelinger som kom med konkrete kompetansebehov på både tekniske ferdigheter og forståelse av brukerne sine behov. I tillegg ønsket samtlige avdelinger mer deling og samarbeid på tvers i hele Brønnøysundregistrene.

Workshop på gang (Foto: Brønnøysundregistrene)

Gøy på jobben
Diskusjonene i arbeidsgruppene dreide seg ikke bare om hva vi må kunne mer om, men også om hvordan vi lærer. Må vi ta et årsstudie? En bachelor? Et kurs? Hva kan vi lære av hverandre og hvordan gjør vi det? Hvordan kan vi lære noe nytt og samtidig ha det gøy på jobb? I dette arbeidet kom vi sammen fram til noen nye måter å tenke kompetanseheving på. For eksempel «prosjektbaser» der flere fagområder presenterer det de holder på med nå og inviterer kollegaer til å lære og til å komme med innspill til løsninger på utfordringer. Det bugnet av gode ideer blant de dyktige lederne og medarbeiderne. 

Forankring i hele organisasjonen
Arbeidet ble forankret underveis i ledermøter. Slik fikk alle avdelingene laget sin strategiske kompetanseplan og operasjonelle tiltak for året. Opplegget ble tilpasset til avdelingenes ulike størrelser, bakgrunn og behov, og samtidig sikret vi at de kunne dele kunnskap og samarbeide på tvers. 

Det stilles stadig større krav til samarbeid både på tvers av egen organisasjon og med samarbeidspartnere. Her er deling av kompetanse helt avgjørende. Vi avsluttet derfor med en felles workshop - fasilitert av Sopra Steria – med alle avdelinger og toppledelsen. Vi diskuterte hvordan motivasjon og god kultur for kompetanseheving styrker organisasjonen. I workshopen endte kunden opp med konkrete, lystbetonte aksjonspunkt på tvers av avdelingene. 

Marte Laugen fra Brønnøysundregistrene og Bente Valland fra Sopra Steria på en av workshopene (Foto: Brønnøysundregistrene)

Fakta 

• Brønnøysundregistrene er en statlig etat under Nærings- og fiskeridepartementet med hovedkontor i Brønnøysund med ca 430 ansatte.
• Samfunnsoppdraget er å bidra til størst mulig samlet verdiskaping i norsk økonomi og gi norske bedrifter et konkurransefortrinn.
• Etaten driver mange av landets viktigste registre, og utvikler og driver digitale tjenester som effektiviserer, samordner og forenkler dialogen med det offentlige for personer og virksomheter.