Benedicte Schilbred Fasmer mener ledere må kunne stake ut en klar og tydelig kurs som setter organisasjonen i stand til selv å ta raskere beslutninger – og så bli flinkere til å tåle at det av og til gjøres feil.
– Det er jo ikke sånn at topplederen sitter på alle svarene til enhver tid. Det å være åpen for å kunne lære sammen på tvers av organisasjonen er litt av nøkkelen. Etablerer man for mange siloer, har man tapt før man kommer ut av startgropa.
Det sier Benedicte Schilbred Fasmer, konsernsjef i SpareBank1 SR-Bank. Hun tror ledere har følt på usikkerhet så lenge mennesker har drevet forretningsvirksomhet. Men hver tid er usikker på sin unike måte. Mange av de utfordringene ledere føler på nå, er nye for vår generasjon – i hvert fall i den forstand at så mange av dem treffer samtidig.
– Det ene er når det skjer ting som pandemi og krig, som gir systemet et sjokk som vi må håndtere, og som også kanskje endrer rammebetingelsene våre helt vesentlig. Og så handler det om digitalisering og bærekraft. For oss som jobber i bank blir det ekstra spennende, fordi summen av hvordan kundene responderer på disse utfordringene påvirker vårt spillerom i så måte, sier hun.
BILDE: Konsernsjef Benedicte Schilbred Fasmer var en del av panelet på Sopra Sterias digitale seminar om fremtidens virksomheter, og mener toppsjefer må ha teknologiforståelse for å kunne klargjøre bedriftene for neste etappe. Foto: Anita Arntzen
Mer kommunikasjon
Fasmer var nylig i panelet på et digitalt seminar i regi av Sopra Steria og Dagens Næringsliv, hvor hun var tydelig på at det er nødvendig at en leder – selv i usikre tider – evner å stake ut en klar og tydelig kurs for organisasjonen å navigere etter. Det gjelder særlig for organisasjoner som forventes å jobbe på moderne, agilt - eller smidig - vis.
– Topplederens kanskje viktigste oppgave er å definere en retning og et mål som gjør at organisasjonen kan jobbe smidig og fleksibelt. Uten tydelige mål, kan man fort ende opp på et blindspor.
– Dette er spesielt viktig fordi endringer nå skjer veldig raskt rundt oss, og det gjør at tiden for store, omstendelige prosesser er forbi. Nå handler veldig om å kunne være til stede og ha korte beslutningsveier – og at man som leder må bruke mye mer tid på kommunikasjon enn det som kanskje har vært nødvendig før, slik at alle i organisasjonen kan lære av hverandre, sier hun.
Høyere endringstakt
Lillian Røstad er Managing Director i Business Consulting i Sopra Steria, og hun tilføyer at organisasjoner som er gode til å ta i bruk ny teknologi, gjerne også har høyere toleranse for større endringer og raskere endringstakt.
– Sopra Sterias rapport «Toppleders Digitale Agenda» viste dette tydelig. De virksomhetene som var «digitale spydspisser» hadde etablert nye måter å jobbe på, som gjorde dem bedre i stand til å hente ut potensialet i digital teknologi. Når så mange ting er i stor endring, blir det å ha en allerede endringsdyktig organisasjon en stor fordel, sier hun.
Hun viser også til fersk forskning fra Harvard som slår fast at inntektene og vekstraten blant selskaper som kan karakteriseres som «digitale spydspisser», er mer enn dobbelt så høy som i mindre modne selskaper.
– Her er vi tilbake til dette som Benedicte nevnte om mål. Selskapene som lykkes, har ofte ledere som ikke bare evner å sette en tydelig retning, men som også delegerer reell beslutningsmyndighet ut i organisasjonen, helt ut til ekspertene og de andre som sitter der beslutningene tas hvis ting skal skje fort nok, sier Røstad.
Takhøyde for å feile
Så hvor «hands on» og teknologikyndig mener da banksjefen at en leder må være i 2022? Hvor inngående forståelse mener Schilbred Fasmer at man egentlig trenger?
– Jeg tror ikke at du behøver å sitte nedi PC’en til enhver tid, eller at du selv må kunne å programmere. Men en viss forståelse må man ha for å kunne være den gode lederen som gjør bedriften klar for neste etappe – det er jo den kontinuerlige oppgaven. Man kommer langt med å forstå de strategiske konsekvensene, de nye forretningsmodellene, og med å pleie en sunn nysgjerrighet, sier hun.
Schilbred Fasmer er dessuten opptatt av at alle organisasjoner må våge å ta risiko – at de bygger en kultur som ikke bare feirer dem som lykkes, men også belønner de som turde å eksperimentere, men feilet og lærte noe. Det holder imidlertid ikke bare at toppsjefen tenker slik, ledelsen må også ha støtte og backing for en slik filosofi hos sine overordnede, understreker hun:
– Det handler veldig mye om tilliten mellom administrasjonen og styret, hvordan de jobber sammen, og at de har en åpen dialog om hvilken risiko organisasjonen tar. Samtidig er det naturligvis viktig å ha evnen til å dra i bremsen når det bærer feil vei, slår Schilbred Fasmer fast.
***
Les rapporten Toppleders digitale agenda på soprasteria.no.
***
ANNONSØRINNHOLD PRODUSERT AV DNX:
Første gang publisert på DN.no i mai 2022.
Toppbildet: Lillian Røstad (t.v) i Sopra Steria og Benedicte Schilbred Fasmer i Sparebank 1 SR-Bank er enige om at ledere med teknologiforståelse er viktig for at virksomheter skal lykkes. Foto: Anita Arntzen