Ledere som klatrer i hierarkiet mer effektivt enn andre er flinke, men kan også ha en mørkere side.
Tom Karp skriver i Dagens Næringsliv at mange ledere som avanserer er taktisk smarte og forstår at makt er viktig. De beskytter sine egne interesser, passer kun på sitt eget område og unngår søkelyset når noe går galt («En litt trist, «realpolitisk» forklaring på hvem som blir karrierevinnere», 23. oktober).
Som organisasjonscoach har jeg selv sett mange eksempler på slike ledere og hva de gjør med en organisasjon. Jeg har også støtt på en rekke selskaper som har satset på genuint velmenende ledere med det beste i tankene både for selskapet og de ansatte. Forskningen sier at selskaper som har en generativ og positiv kultur, rapporterer bedre inntjening enn andre selskap.
Spørsmålet Tom Karp ikke stiller, blir da åpenbart: Gitt at mange ledere gjør virksomheten mer hierarkisk og maktbasert, hvordan kan man sørge for å skape en god kultur hvor ledelsen fremmer virksomheten?
La oss se på noen kulturtrekk som vil motvirke en slik «machiavelliansk» ledelse, samt enkle grep ledere kan gjøre i hverdagen for å fordele makten bedre.
Åpenhet
Hvis åpenhet er en del av dna-et i bedriften, blir det vanskelig å gjemme seg eller å unngå søkelyset når noe har gått galt. Åpenhet handler om å gjøre ting tilgjengelig, dele informasjon og hjelpe hverandre.
For å støtte opp under dette, kan du gjøre strategien og måloppnåelsen din tilgjengelig for et bredere publikum og oppfordre andre til å gjøre det samme. Husk også å dele måloppnåelsen, selv om den ikke er 100 prosent.
Autonomi
Hvis kulturen er at de som sitter tettest på konsekvensene av en beslutning også tar beslutningen, er det vanskelig for ledere å ta makten og styringen. I «smidige» virksomheter er dette ofte autonome team som tar egne beslutninger om produktet de bygger, men det kan også gjelde for individer.
For å skape autonomi: Neste gang noen som sitter tett på konsekvensen av en beslutning spør deg om råd, så svar dem gjerne: «Hva synes du selv?», «Er du sikker på at det er best?» eller «Jeg støtter deg!».
Helhetlig verditankegang
Å tenke helhetlig handler om å forstå påvirkningen beslutninger får, på tvers av alle funksjoner, arbeidsområder og organisasjonsinndelinger. Beslutninger som ledere tar for egennytte, på bekostning av andre, lønner seg sjelden for virksomheten sett under ett, og de ville blitt avfeid dersom man prioriterer helheten.
Hver gang du lurer på om en beslutning er smart, kan du stille dette spørsmålet, både til deg selv og til andre: «Hvordan vil dette påvirke virksomheten som en helhet»?
Psykologisk trygghet
Psykologisk trygghet handler om å tørre å stille spørsmål uten å frykte å bli ledd av eller sett på som dum. På arbeidsplasser hvor man har en kultur for å stille spørsmål, er det mye vanskeligere å gjennomføre endringer for egen vinning. Et enkelt, første steg her er at hver gang noen stiller et spørsmål, så starter du med «Godt spørsmål!», før du svarer oppriktig på spørsmålet.
En virksomhet som ønsker god kultur trenger visjonære ledere som ser det store bildet. Det krever at lederstilen må endres til å baseres på å støtte medarbeidere i å finne løsninger, ikke på å vite svaret selv.
Tilfeldigvis har det seg slik at alle de fire egenskapene ovenfor både er mål for organisasjoner som ønsker å bli mer smidige, og de er også gode måter å måle smidighet på. Og tilfeldigvis er et av de vanligste hindrene for å gjøre bedrifter smidige at enkelte ledere ikke ønsker å gi slipp på makt.
For eksempel gjennom å motarbeide eller hindre smidige endringer for å oppnå disse fire punktene.
Neste gang et smidig initiativ feiler i din bedrift, spør deg selv hvorfor. Det kan hende at svaret gjør vondt, og det kan hende at smidig er svaret på mer enn du trodde.
Innlegget ble første gang publisert i DN 9.11.2023