Ledere må ta grep og sette intern kunnskapsdeling på agendaen. Det ligger et enormt potensial i å forvalte kunnskapen som allerede finnes i et kollegium.
Digitaliseringen av samfunnet går i rekordfart, og krav til digital kompetanse øker både i privat- og arbeidslivet. Tilgangen til opplæringstilbud har aldri vært større, der verdensveven tilbyr en ustoppelig mengde veiledninger og filmer, og der læringsinstitusjoner har flettet digitalisering og forståelsen for informasjonsteknologi (IT) inn i enhver fagplan.
Likevel blir strekket i laget bare større og større, der enkelte bransjer og virksomheter raser av gårde i full fart på det digitale ekspresstoget, mens andre blir stående igjen på perrongen og undres over «hva skjedde?!».
Nettverk satt i system
Så, hvilke suksessfaktorer er det verdt å merke seg hos de virksomhetene som klarte å hekte seg på toget?
Digitalisering utfordrer alt av etablerte arbeidsrutiner og -prosesser, og vi må til enhver tid forholde oss til oppdateringer og endringer. Og det går ikke over. Vi må trene opp endringsmuskulaturen både i oss selv og sammen med arbeidslaget på jobb.
Det lar seg ikke gjøre å peke på én faktor til suksess. Problemstillingen er sammensatt, og det er her ledere må ta grep og virkelig ta eierskap i den enorme kunnskapen som deres ansatte representerer i sum.
Men hvordan kan man gjøre det? La meg bruke et eksempel på hvordan dette kan omsettes i praksis: «Om Oslo bare visste alt den vet», lyder et populært ordtak innad i landets største kommune. Med 15 bydeler, 34 etater og mer enn 50.000 ansatte, sitter Oslo på enormt mye kunnskap.
Så hvordan forvalte ei slik gullgruve?
Selskapet jeg jobber i, Sopra Steria, bidro nylig til etablering og koordinering av kunnskapsdelingsnettverk i regi av Utviklings- og kompetanseetaten, noe som viste seg å være en stor suksess. Nettverkene ble etablert for å gi de ansatte en arena for å hjelpe hverandre og dele av sin kunnskap.
De ble organisert i Microsoft Teams, og møtedeltakerne representerte alle virksomhetene i kommunen fra ulike hierarkiske lag. På de mange digitale møtepunktene kunne alle deltagere bidra med løsningsforslag og dele erfaringer fra egen arbeidshverdag.
I starten var det liten aktivitet, og mange vegret seg fra å ta ordet. Etter hvert var det stadig flere som bidro med presentasjoner og aktiv deltagelse. Det etablerte seg en større trygghet i nettverksgruppene, og det har nå utviklet seg til en kraftfull delingskultur på tvers av siloer og formelle strukturer i alle kommunens virksomheter.
Læringsutbyttet har vist seg å være formidabelt, og det bidrar til å regulere strekket i laget i stor grad, der alle kan lære av hverandre. Den sosiale arenaen i ulike nettverk har ført til økt samhandling på kryss og tvers.
Sosialt samspill og læring
Vi mennesker er sosiale vesener, og vi har en unik evne til å samspille med omgivelsene våre dersom forholdene ligger til rette for det. Så en viktig suksessfaktor er nettopp å se verdien av sosialt samspill og læring i skjønn forening, og ledere må gi rom for sosiale arenaer i hverdagen slik at læring kan skje.
I havet av opplæringstilbud, kan det oppleves som en uoverkommelig oppgave å søke etter relevant informasjon på veien til egen kompetanseheving. Stramme budsjetter og knappe ressurser gir ikke rom for å sette den daglige driften på pause for gjennomføring av kurs, men uformell kunnskapsdeling i nettverk er både tidseffektivt og samlende.
Delingskultur
Vi i Sopra Steria har over de siste årene vokst kraftig. Vi har nå bikket 3.000 ansatte i Norge, og er stadig i vekst.
Så hvilke suksessfaktorer er det verdt å merke seg der?
En helt avgjørende faktor er vår unike delingskultur. Kunnskapsdeling er satt i system og har en sentral plass i alle ansattes hjerte og ryggrad. Strategien i selskapet har et definert medarbeiderløfte, som sier: «Gå sammen. Nå lenger». Den uttaler også ulike verdier, der alle er tuftet på begrepet «power of sharing».
Ansatte har muligheten til å knytte seg til ulike nettverk, og det er lav terskel for å stille faglige spørsmål kolleger imellom. I tillegg oppfordres det til bred kunnskapsdeling med kunder og samfunnet for øvrig.
En slik solid delingskultur fører til trygghet og samhold – som igjen er av uvurderlig verdi for selskapets kunder.
Ledere må lede an
Det er ledere som står for prioriteringer for sine ansatte, så da er det også ledere som må sette kunnskapsdeling på agendaen.
Og det viser seg ganske så klart og tydelig, at det er ingen trylleformel som skal til. Den uformelle delingsvarianten er både tidseffektiv og samlede, men ledere må gi rom for dette i hverdagen.
Så en kort og grei oppsummering må da bli: Gå sammen, nå lenger, delta i nettverk, og del av all din kunnskap.
Innlegget ble først publisert i Dagens perspektiv 9. november 2023.