Kulturelt mangfold i virksomhetene kommer ikke av seg selv. Mentorordninger og nettverk er noe av det som virkelig bidrar til inspirasjon og profesjonell utvikling for unge med minoritetsbakgrunn.
Forfattere: Nana Stojanovic, employer branding manager og aktiv i mangfoldsarbeid i Sopra Steria, og Selin Haxha, masterstudent i organisasjon og ledelse.
De fleste ser nå ut til å være enige om at mangfold er nødvendig for å sikre relevans og konkurranseevne og for å vinne kampen om morgendagens talenter. Likevel ser det ut til at mange virksomheter fortsatt sliter med å iverksette tiltak for å styrke sitt kulturelle mangfold – spesielt i ledelsen. Hvorfor det?
Vi er begge oppvokst på Holmlia i Oslo med stort kulturelt mangfold i både familie og omgangskrets. Våre personlige og profesjonelle erfaringer tilsier at stor oppmerksomhet om tradisjonell, høyere utdannelse i innvandrermiljøene ikke er nok i seg selv.
Vi vet selv hvor viktig godt nettverk og gode støttespillere og arbeidsgivere er.
Her er tre satsingsområder vi mener vil bidra til å fremme kulturelt mangfold i virksomhetene:
Bedre rekrutteringsprosesser, med kompetanseheving og bevisstgjøring av egne fordommer
Fordommer relatert til etnisitet og kjønn er dypt innebygget i vår kultur. Dette gjør at de fleste utøver disse fordommene i stor eller liten grad. For eksempel undervurderer kvinner, like ofte som menn, prestasjonene til andre kvinner.
Det finnes mange godt kvalifiserte rekrutterere og ledere, men vi vet at vi alle påvirkes av egne fordommer og stereotypier, fordommer vi selv ofte ikke er bevisst. Det er naturligvis vondt å lese rapporter som viser at jobbsøkere med utenlandskklingende navn har 25 prosent lavere sannsynlighet for å i det hele tatt bli innkalt til et intervju. På bakgrunn av dette må vi også anta at det da er enda lavere sannsynlighet for at disse vil bli vurdert til stillinger med lederansvar.
Brorparten av ansvaret for dette ligger hos næringslivsledere og rekrutterere.
Ved å aktivt øke kunnskap om egne fordommer og feilkilder i rekrutteringsprosessene kan organisasjonen ta et steg mot en mer mangfoldig ledelse, som igjen vil bidra til bedre rekrutteringsprosesser i fremtiden. Et eksempel er organisasjonen Fri, som tilbyr motiverende og bevisstgjørende kurs om kjønn, seksualitet, identitet og normer. Slike og tilsvarende kurs med fokus på etnisk mangfold bør være obligatorisk for personalledere og rekrutteringspersonell.
Det er selvsagt ubehagelig å stå ansikt til ansikt med egne fordommer, men det er også helt nødvendig.
Videre er en viktig del av denne prosessen å jobbe med organisasjonens merkevare, gjennom for eksempel å endre ordlyden i stillingsutlysninger og språk og bilder i eget markedsmateriell.
Har din organisasjon innsikten som trengs for å gjøre disse endringene? Og hvordan fremstår egentlig din merkevare for dem som ikke ser ut som deg?
Betydningen av nettverk og gode rollemodeller
Ungdommer med flerkulturell bakgrunn etterlyser rollemodeller og anser dette som en viktig faktor for å endre dagens situasjon (Imdi rapporten 2-2010). Å se profilerte ledere med annen kulturell bakgrunn gir et signal om at i dette selskapet finnes det like muligheter for alle. Kompetansekartlegging og strukturer for talent- og lederutvikling på arbeidsplassen bidrar til at flere kan utvikle sine evner, noe som virksomhetene får nyte godene av.
For første eller annen generasjons innvandrere er det å etablere nettverk, både profesjonelt og sosialt, naturligvis utfordrende. Det være seg på grunn av språklige-, kulturelle- eller klasseskiller. Vi erfarer at mentorordninger og nettverk er svært nyttige arenaer for inspirasjon og profesjonell utvikling, spesielt for etniske minoriteter.
Ved å vise at det er plass for mangfold i toppledelse og ha et bevisst forhold til representasjon, vil man inspirere flere med flerkulturell bakgrunn til å velge en annen utdannelse og karrierevei enn de tradisjonelt sett ville gjort. Endringer i organisasjonen kan skje etter påvirkning fra flere hold. Er du en som er i stand til å påvirke finansieringsbeslutninger eller utviklingsprogrammer i din organisasjon?
Kan du delta i eller bidra til å bygge nettverk, eller sette sammen dine team på en annen måte? Eller rett og slett stille noen kritiske spørsmål til din nærmeste leder?
Kanskje det er nettopp du som inspirerer noen til å tørre å satse utradisjonelt.
Ledelse og kultur – gode vaner går arv
Vi er likevel like langt om det er slik at man må passe inn i allerede etablerte rammer, for å komme inn i og bli hørt i en rolle eller i et selskap. Har man en ledelse og kultur i organisasjonen som fremmer ulike synspunkter og meninger? I hvilken grad oppleves psykologisk trygghet på arbeidsplassen, spesielt der man fraviker fra majoriteten?
Effekten av lav psykologisk trygghet kan føre til at man søker mot det sikre, er mindre kreativ og tar mindre risiko. Konsekvensene for organisasjonen kan være mindre innovasjon og dårlig arbeidsmiljø. Å skape og utvikle kulturtrekk der ulike synsvinkler oppfordres er en viktig lederoppgave.
Selv har vi vært heldige som har hatt gode støttespillere i form av ledere og kolleger som har dyttet oss ut av komfortsonen. Ikke undervurder din egen påvirkningskraft – hjelp kolleger og ansatte frem, ta runden rundt bordet og ikke gi de samme spisse albuene like mye plass hver gang.
Skal vi lykkes med å endre utviklingen, må et kollektivt arbeid til. Om det er noe den siste tiden har vist, så er det at norsk næringsliv klarer å omstille seg rekordraskt når det må til. Og når alt kommer til alt, så er dette et prosjekt vi går seirende ut av alle sammen. Men da må vi ta sats og gi de uhørte stemmene en arena.
Innlegget ble første gang publisert i DN 06.08.2020