Behovet for godt og tydelig lederskap i en digital transformasjon er åpenbart. Fordi det er en dyptgående endring som medfører stor usikkerhet, for både eiere, ledere og medarbeidere.
Administrerende direktør (CEO) er i rollen som øverste leder beslutningstaker og ansvarlig for å nå produksjonsmålene med virksomhetens tilgjengelige ressurser. Men daglig drift stjeler ofte tid fra strategi og nødvendig omstilling. Så spørsmålet mange stiller seg er: Hvilken rolle skal daglig leder ta i en transformasjon?
En daglig leder sa nylig til meg: «Jeg føler meg som han som sitter i hundesleden og blir dratt fremover uten å ha styringen. Jeg vil ha styringen tilbake til mannen i sleden.» Det var mens vi diskuterte implementering av selskapets digitale strategi at hjertesukket kom.
Jeg syntes metaforen er god, og har sympati med dem som føler det slik. Men jeg tror ikke mannen i sleden får styringen tilbake uten videre. Jeg tror han blir nødt til å omstille seg selv, gå ut av sleden, lære seg hvordan trekkselen fungerer, for å dra lasset sammen med resten av teamet. Jeg har lært at som leder går du først og viser vei, og at det er særlig viktig når sikten er dårlig og veien knapt synes eller eksisterer.
Andre daglige ledere jeg snakker med sitter med motsatt følelse. At de drar lasset alene, fordi mellomlederne ikke har tilstrekkelig teknologiforståelse til å se muligheter de selv ser. «Etter alle investeringene vi har gjort i nytt CRM system, brukes fremdeles Excel-ark i like stort omfang som før» var hjertesukket jeg fikk fra en annen daglig leder, også ganske nylig.
Jeg mener at daglig leder må lede og styre. Lederskap er personorientert, og styring er systemorientert. Lederskap handler om å ivareta medarbeidere, det sosiale og mellommenneskelige forhold. Lederskap bidrar til å angi retning, skape endring og sette mål. Styring er påvirkning som utøves indirekte blant annet gjennom formelle strukturer, formaliserte prosedyrer, rutiner og kontrollfunksjoner. Begge deler er nødvendig for å få ønsket effekt av transformasjonen. Det er ofte her jeg kommer inn som rådgiver, når en leder trenger en sparringspartner for å utvikle og forbedre egen ledelse eller styring.
Fra min tid i Forsvaret lærte jeg at ledelse handler om to grunnleggende ting; å løse oppdraget og ta vare på folkene sine. Det er noe alle ledere i Forsvaret lærer.
I kontekst av en digital transformasjon er oppdraget til daglig leder som regel gitt av eierne, representert ved styret: Gjennomfør forretningsstrategien og digitaliser det som er mulig for en bedre måloppnåelse. Som regel snakker vi om mål for produksjon, vekst, lønnsomhet, bærekraft, kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet, omdømme, og/eller samfunnsoppdrag.
Som daglig leder må du ha tillit. Først og fremst hos oppdragsgiver (styret). Men en god leder har også tillit hos egne medarbeidere (ledergruppen). Tillit er et ord som staves likt, forlengs og baklengs. Kanskje er det noe symbolsk, siden tillit går begge veier; fra leder til medarbeider, og fra medarbeider til leder.
Jeg har erfart at god ledelse handler om lederens egenskaper og adferd i nært samarbeid i tverrfaglige team. Lederen skal være en god rollemodell som er oppriktig interessert i medarbeiderne og deres bidrag til å løse oppdraget og utvikle virksomheten.
Tillit er også fundamentet i oppdragsbasert ledelse, som etter min (og mange andres) erfaring gir de beste resultatene. «Fortell aldri hvordan medarbeiderne skal gjøre ting. Fortell dem hva de skal gjøre, og de vil overraske deg med sin oppfinnsomhet» er et sitat som er kreditert general George Patton. Gjennom frihet til å nå målene, vil medarbeiderne søke etter nye og bedre måter å løse oppdrag på. Delegering av myndighet er viktig og forutsetter gjensidig tillit.
Men frihet betyr ikke uten styring og alle gjør hva de vil. Det må være en struktur som sikrer felles forståelse av målet, hva som skal oppnås og hvorfor.
I en transformasjon kalles denne strukturen virksomhetsarkitektur, og gir daglig leder mulighet til å manøvrere endringer i prosesser og IT-løsninger på en helhetlig måte som understøtter strategien. Målet er å skape en integrert og samordnet virksomhetsarkitektur som muliggjør innovasjon. Her er spiller IT-lederen en viktig rolle.
Min rolle som konsulent er ofte å bidra til å lage et tydelig målbilde som kan kommuniseres til alle som skal omsette strategien til praktisk handling. Når effektmålene er formulert, uformes et arkitektur-målbilde, som viser overordnet hvordan kunder, verdiskapende prosesser og teknologi henger sammen. Å ha tydelige mål og målbilder er helt nødvendig for å lykkes med transformasjon. Dette vil jeg skrive mer om i et senere blogginnlegg.
Er du selv leder? I så fall vil jeg gjerne lære mer om hvordan du opplever transformasjonen av din virksomhet.
Innlegget ble først publisert på Ola Holm sin læringsblogg.