Å balansere kjerneoppgaver med endring og utvikling er en stor utfordring for mange mellomledere. Da nytter det ikke å si at endringsledelse er idioti.
Nicolai Tangen avviser rask begrepet «endringsledelse» som idioti i et stort intervju i DN i helgen. Han mener faktisk at det er «så kørka at det er helt ufattelig». Som brennende engasjert i endringsledelse og stor fan av oljefondsjef Tangens tilnærming til ledelse skvatt jeg til da jeg leste det. Men ved å tolke det han sier mellom linjene, kommer det frem at han mener begrepet endringsledelse blir overflødig, nettopp fordi endring er helt sentralt i alt han gjør som leder.
Det betyr ikke at det som Tangen fnyser av, er åpenbart for de fleste andre ledere. Han sier at ledelse handler om å utvikle, finjustere og modernisere – og følger opp med: «Hvis du ikke gjør det, kan du jo sette hele skitten på autopilot». Men bildet er nok litt mer nyansert.
Endringsforståelsen til en toppleder, mellomleder og medarbeider er sjeldent den samme – nettopp derfor er endringsledelse så viktig. Det er alltid lettere å forstå endring når man er med på å definere den.
For mange mellomledere handler det om å henge seg på et tog som allerede er i fart. En klassisk fallgruve ved endring er nettopp at bakgrunnen for endringen er så gjennomarbeidet på toppen at innen den treffer mellomledere og medarbeidere er topplederne allerede klare for neste endring.
Vi ser i vår kontakt med kunder at det er mange som har ekstremt behov for kompetanse innen endringsledelse – spesielt i tider med stor omstillingstakt. Dette er først om fremst fordi endring handler om mennesker, og vi mennesker er kjent for å være en ganske kompleks materie. Nettopp denne kompleksiteten gjør endringsledelse til et viktig fagfelt, spesielt i sammenheng med den raske teknologiske utviklingen.
For å lykkes med endring innen teknologi, prosess eller organisasjon spiller mellomlederne en helt sentral rolle. Endring må være forankret og kommunisert fra toppen, i tillegg til at ledere på alle nivåer må sørge for å oversette, tilpasse og støtte medarbeiderne underveis.
Nicolai Tangen har topplederfordelen i denne sammenhengen, ved at kjernen i hans virke er å utvikle organisasjonen videre, en tilnærming og utvikling som det er svært fornøyelig å følge med på fra utsiden.
Sørg for sammenheng med hva dere gjør, hva dere måles på og hvor dere skal
For mellomledere, derimot, er kjerneoppgavene mange og i noen tilfeller i strid med den nye retningen for organisasjonen. Å balansere produksjonsoppfølging, personalsaker og KPI-er med endring og utvikling er en stor utfordring for mange mellomledere. Da nytter det ikke å si at endringsledelse er idioti, når det oppleves som at det kan være konflikt mellom nettopp dette og øvrige oppgaver.
En ting som hjelper, er tydelige ledere som Tangen. De kan bygge opp under betydningen av at alle ledere, på alle nivåer, må ta en rolle i å drive og kommunisere endring. For mellomledere blir det spesielt viktig å ta tak i sitt eget lederskap og lage plass til å drive endring, i kombinasjon med de mer daglige oppfølgingsoppgavene.
Mine råd på veien til mellomledere er:
1. Ta eierskap til endringene og sørg for å forstå bakgrunnen for dem og hvordan de treffer deg og din del av organisasjonen.
2. Oversett endringene for medarbeiderne, gjør dem relevant og knytt dem opp til deres arbeidshverdag.
3. Sørg for sammenheng med hva dere gjør, hva dere måles på og hvor dere skal. Er det mismatch her, så løft det oppover i organisasjonen.
Det handler om å opprettholde og øke verdiskaping gjennom endring. Mellomledere må da fokusere på kommunikasjon og tilpasning. Som leder er kommunikasjonsjobben konstant, og spesielt viktig i endringsprosesser. Det er ikke nødvendigvis lett, men la deg inspirere av Nicolai Tangen – la endring bli en del av ditt lederskap, med eller uten «rakett i rumpa».
Innlegget ble første gang publisert i DN 9. august 2021.
Forfatter er tidligere ansatt i Sopra Steria, Ingrid Maria Bast