Kollegaer snakker sammen

Ledere må skaffe seg digital kompetanse før det er for sent

av Lillian Røstad - Direktør forretningsrådgivning, Skandinavia | minutter å lese

Det holder ikke at du som leder er blitt god på Teams under hjemmekontor-perioden. Det handler om å transformere virksomhet, ikke intern samhandling.

I årevis har vi i Norge snakket om det digitale skiftet og behovet for transformasjon dersom vi ikke skal tape kappløpet i den digitale globaliseringen. Likevel forteller 30 toppledere fra noen av Norges største virksomheter at det mangler kritisk digital kompetanse på alle nivåer av ledelse. Det er overraskende.

De 30 topplederne er fra over 12 bransjer på tvers av offentlig og privat sektor. Intervjuene med dem har resultert i en rapport der vi har fått lære mer om utfordringene og mulighetene som finnes. Funnene er mange og viktige, men et av de resultatene som overrasket oss mest, er at samtlige av topplederne sier at det er behov for økt digital kompetanse.

Til tross for bred enighet om det ovennevnte, er det likevel noen som har kommet lenger i den digitale transformasjonsprosessen enn andre. Cirka 30 prosent av de spurte kan regnes som digitale spydspisser. Og det er her funnene blir interessante – for hva er nøkkelen til at de har lykkes?

Ikke overraskende er det digital kompetanse som skiller seg ut.

Vi ser at spydspissene har hatt digital kompetanseutvikling på agendaen lenge. Mange av dem har gjennomført store interne kompetanseløft, ansatt medarbeidere med digital spesialkompetanse, omorganisert virksomheten og i noen tilfeller også hentet inn nye ledere. Disse topplederne er også samstemt om at digital kompetanse er nødvendig på alle nivåer i organisasjonen. Det er et stort behov for digital kompetanse i toppledergruppen for å forstå potensialet som ligger i digital teknologi, se hvordan dette kan brukes til å forbedre virksomheten og sette en tydelig strategisk ambisjon og retning. Toppledergruppen alene er imidlertid ikke nok. Organisasjoner må bygge en masse av digitale ledere på alle nivåer.

Ledere og mellomledere er viktige rollemodeller. Sistnevnte er tettest på de ansatte og kjenner utfordringen digitale endringstiltak skal bidra til å løse mest på kroppen. De driver frem endringen underveis og har også en viktig rolle i å opprettholde motivasjonen. Mellomlederne er på mange måter de viktigste digitale endringsagentene.

Men for å komme dit, må toppledelsen sette retning. De 30 intervjuene har ført til at vi i rapporten har kommet med fem konkrete anbefalinger til virksomheter som er i den digitale startgropen. Dersom din ledergruppe tar disse til følge, har vi stor tro på at dere har gode sjanser for å lykkes med deres transformasjon:

 

1) Digital kompetanse i ledelsen 

Vi mener at for å utnytte potensialet i digital teknologi må hele organisasjonen engasjeres. Organisasjonen, med mellomledere i spissen, må i større grad selv drive frem digitalisering – ikke bare topplederne.

2) En levende digital strategi som en del av virksomhetsstrategien 

Strategien bør være en del av virksomhetsstrategien, heller enn å være en separat strategi. Den må skape verdi for brukeren eller kunden. Strategien må være konkret og enkel å forstå, dynamisk, og kunne endres og forbedres fortløpende.

3) Organisering for digital innovasjon

Den hurtige utviklingstakten tilsier at virksomheter ikke kan styre digital innovasjon på en tradisjonell måte. Endring i organisering og arbeidsform er derfor helt nødvendig. Økt bruk av tverrfaglige team og smidige prinsipper er små konkrete skritt mot en organisering som støtter digital innovasjon og utvikling.

4) Start i det små, eksperimenter, og våg å feile

Store endringer er krevende, og betyr stor risiko. Start med små steg for å redusere risikoen, og sett organisasjonen i stand til å lære og kontinuerlig utvikle det digitale målbildet.

5) Fra ord til handling

Digitalisering er vanskeligst når ord skal bli til handling, og utfordringene handler i stor grad om selve gjennomføringen. Koronakrisen har lært oss at vi kan mobilisere og utvikle raskt, om vi må. Klare mål og tydelig prioritering, dedikerte ressurser og klare forventninger til leveranser og oppfølging, bidrar til raskere mobilisering og gevinst.

Les mer om denne rapporten og funnene den presenterer i DN Ledelse-nyhetsbrevet i forrige uke.

Innlegget ble første gang publisert i DN 10.12.20.

Search
Se alle blogginnleggene våre