Innovasjon krever raske og riktige beslutninger - og ledere som gir slipp

Innovasjon er en lederoppgave, ved å sørge for delegert beslutningsmyndighet og tilgjengelig data.

Birger Magnus, styreleder i NRK og Oda, brukte disse ordene da han nylig omtalte innovasjon i et lederseminar: «Det er mye snakk, og ikke så mye systematikk». Det understøttes av ny forskning fra NHH om innovasjonskapasitet, oppsummert av Christine Meyer i DN 28. mars. Hun beskriver oppbygningen av innovasjonskapasitet som systematisk, langsiktig og ressurskrevende arbeid. Det handler om å skru på flere ting samtidig, ikke bare bestemme seg for å bli innovative.

Fornyelse og innovasjon er høyt på agendaen for virksomheter. Vi lar oss fascinere av start-ups - og vi føler oss alle litt verdensvante i lille Norge når både Vipps og Oda går internasjonalt. For å snu dagens utnyttelse av fossile energikilder til grønnere alternativer, håper vi at både inkrementell og radikal innovasjon skal hjelpe oss på veien. Med økte priser på mat og råvarer som følge av et ustabilt verdensbilde, vil det garantert tvinges frem smarte løsninger som kanskje ikke hadde oppstått om ikke presset kjentes på «kroppen». Med krise og dårlig tid, blir ofte beslutningsprosessene kortere og resultatet kommer raskere.

Innovasjon handler om å utnytte muligheter, og å komme tidlig i markedet. Det handler også om å agere, eksperimentere og lære raskt. Forskning fra Harvard viser at en fallgruve er at beslutningstakingen ikke opprettholder samme fart som læringen. Det betyr at de gode prosessene kan stoppe opp, eller de dårlige prosessene blir mer langvarige og dyre enn de burde være. Dette er et eksempel på hvordan virksomheter må systematisere beslutningsprosesser, for å kunne tilrettelegge for innovasjon. Beslutningene trenger ikke være hundre prosent forpliktende. En god tilnærming er å behandle beslutninger som hypoteser som kan avkreftes eller bekreftes etter hvert som mer informasjon og læring blir tilgjengelig. Da er det også viktig å ha et bevisst forhold til hvor informasjonen kommer fra, og hvilket perspektiv man tar.

Ifølge Harvard er det viktig med et sammensatt perspektiv knyttet til innovasjonsbeslutninger. Det må inneholde kundeperspektivet, nærhetsperspektivet fra de som kjenner det lokale markedet, fra-utsiden-perspektivet og ikke minst, det datadrevne perspektivet. Det siste punktet krever systematikk, men også investeringer. Det å ha relevant data tilgjengelig og visualisert, gjør det lettere for flere å delta i beslutningstakingen på kort tid, når det trengs. For hvem skal egentlig delta og hvem har myndighet?

Her beskriver forskningen en fallgruve som vi også ser hos mange virksomheter, både knyttet til innovasjon, men også mer inkrementelle forbedringsmuligheter: Om reell beslutningsmyndighet ikke er delegert til riktig sted i organisasjonen, og den sitter igjen hos lederne, både forsinker dette prosessen og øker sannsynligheten for dårlige beslutninger. Lederne er ikke tett nok på kundene eller problemstillingen til å kunne ta de gode beslutningene. Det er ikke nødvendigvis bare ledernes feil, forskning viser også at medarbeidere har en tendens til å skyve beslutningene oppover når de blir usikre. Derfor må lederne fokusere på å bygge psykologisk trygghet nok til at medarbeiderne tør å forkaste dårlige ideer, og støtte de gode, i tillegg til å sørge for tilgjengelig innsikt.

Det er mange oppskrifter på hvordan du lykkes med innovasjon, men banebrytende metodikk og kreative mennesker er ikke nødvendigvis nok. Det handler som mye annet, om ledelse. Første steg er å være tydelig på mål og mening, det gir medarbeidere klar navigasjonsretning og muligheten til å selv vurdere om dette er riktige valg underveis. Andre steg er å gi slipp selv, overlate beslutningene til de som er ekspertene, men være tydelig på hvor eskaleringspunktet er. Motivasjonen for ledere er at de får frigjort tid til andre mer strategiske oppgaver, og aller mest – at medarbeiderne vet hvor vi skal, og løsningene blir enda bedre.