Med dagens digitaliseringsfokus og endringstakt er ledere oftere og oftere endringsledere, enten de vil eller ei. Dersom de ikke får med seg folka sine i endringsprosessen, er sjansen stor for å feile.
Krav om effektivisering, mer for mindre, bedre tjenester og bedre utnyttelse av ressurser er ofte et utgangspunkt for digitaliseringsprosjekter. Både offentlig og privat sektor føler endringsjaget på kroppen, og vet at de «må digitalisere NÅ». Allikevel ser vi fallgruvene gjenta seg; troen på at digitalisering er et mål i seg selv, og undervurdering av den menneskelige faktoren ved endring. Dette fører til statistikker som at over 70 prosent av alle endringsinitiativ mislykkes (Forbes).
Det vil si at vi må anerkjenne og planlegge ut ifra at digitalisering er et virkemiddel for å oppnå en større visjon, og at gevinstene ved digitalisering nesten alltid er avhengig av å få med folka. Endringsjaget gjør at organisasjoner står i konstante og komplekse endringer, og gevinstene er så ettertraktet at de ofte er tatt ut før endringene er implementert. Hvorfor undervurderes da den viktigste faktoren som påvirker gevinstene mest? Altså folka i organisasjonen?
Ifølge NHH-forskerne Christine B. Meyer og Inger Stensaker medfører endringsprosesser kostnader knyttet til fall i produksjon, tap av effektivitet og direkte utlegg og investeringer. Spesielt de to første kostnadsområdene har direkte sammenheng med i hvilken grad vi får med oss medarbeiderne, og endringskapasiteten i organisasjonen. Produksjonstap henger sammen med tap av motivasjon, som følge av blant annet manglende informasjon og fraværende ledelse. Tap av motivasjon hos medarbeidere kan føre til kostnader og reduserte gevinster på både kort og lang sikt. Både passivitet og medarbeidere som slutter, kan koste deg dyrt etter hvert. Det er også her leders rolle kommer inn i bildet.
Nærmeste leder er viktigst
For at medarbeideren skal kunne håndtere de parallelle endringsprosessene og en ny arbeidshverdag er nærmeste leder nøkkelen. Men ikke uten de riktige verktøyene. Endringsselskapet Prosci sine undersøkelser viser at mellomleders støtte og involvering i endringsprosesser er den viktigste faktoren for prosjektsuksess. I hektiske endringsprosesser blir fokus ofte lagt på topplederforankring og tiltak til medarbeiderne, men da glemmer vi hvor viktig det er å spille mellomlederne gode. De skal tross alt i praksis drive endringen underveis og ikke minst opprettholde motivasjon etter implementering.
For å støtte lederne i å være gode endringsledere har vi i Sopra Steria utviklet et konsept, FOLK, som enkelt guider ledere i hva som kreves av dem i endringsprosessen: Forstå, Oversett, Led og Kommuniser (FOLK). FOLK har fire hovedområder som lederen må ta ansvar for, og utøve. Alle medarbeiderne skal mot det samme målet, men vi vet at de har forskjellige behov og utgangspunkt. Lederne må operasjonalisere områdene under, gjerne med bistand fra prosjektet de jobber i eller HR, for å vite hva som skal gjøres i praksis. De må ha fokus på folka, ikke bare teknologien eller prosessene:
FOLK i kortversjon:
«FOLK» er basert på PROSCI Change Management Metodology, ADKAR, og erfaringer fra privat og offentlig sektor.
Forstå
- Du som leder må forstå hva endringen består i, og hva endringene innebærer for deg og dine medarbeidere.
- Dette vil si å identifisere muligheter, utfordringer og tilpasninger som gjelder deg og dine medarbeidere.
Oversette
- Du som leder må oversette hva endringene vil bety for dine medarbeidere, og knytte det til deres arbeidshverdag for å gjøre det relevant. Bruk konkrete eksempler eller hypoteser.
- Dette er en mulighet til å tilpasse budskapene, for å skape bevissthet og motivasjon for endringen.
Lede
- Du som leder må aktivt lede medarbeiderne gjennom synlig handling og eierskap til endringene.
- Å lede gjennom endring innebærer å gå i front, følge opp og å stille krav til medarbeiderne.
Kommunisere
- Du som leder må kommunisere tydelig rundt endringen og hva den betyr, gjennom alle faser: i forkant, underveis og i etterkant.
- En endringsprosess varer alltid lenger enn implementering, og du som leder må også opprettholde motivasjon, kvalitet og effektivitet i etterkant.
Gjennomfører du i tillegg endringsanalyser får du vite mer om omfang og kompleksitet av endringen. Slik kan du tilpasse tiltak og operasjonalisere områdene over. Endringsanalyser kan gjennomføres med input fra for eksempel intervjuer, workshops, fokusgrupper eller spørreundersøkelser. Uavhengig av utfall av endringsanalysen vil modellen over være aktuell så lenge innhold skaleres og tilpasses.
De fleste steder vil et prosjekt eller kanskje HR stå for mange av tiltakene knyttet til endring, og ledereffekten er ofte undervurdert. Hvis ikke lederne er koblet på, så holder man kun på med implementering. Implementering uten endringsledelse vil kunne levere på teknologi, men ikke på det menneskelige aspektet, og derfor heller ikke på gevinstene. Hvis endringen er av en viss størrelse, vil det innebære stor risiko å ikke ha ledere som er med på å drive endringen. Og hvis det fortsatt skulle være noe tvil – endringsledelse kommer ikke på toppen av jobben som leder, det er en del av den.
Dette innlegget ble først publisert i Ledernytt i oktober 2019.
Forfatter er tidligere ansatt i Sopra Steria, Ingrid Maria Bast.