Ideelt sett skulle man ha forutsett krisen og hatt en god krise- og beredskapsplan for virusutbrudd. Det har de færreste. Hva kan man da gjøre?
Koronakrisetiden har bidratt til økt sannsynlighet for økonomisk skade, tap av leveranseevne og muligheten for tap av omdømme. Mercers helt ferske undersøkelse fra februar i år, der 300 bedrifter i 37 land ble spurt, viser at under halvparten av bedriftene hadde en krise- og beredskapsplan som kunne brukes i den situasjonen de nå står i.
For små og mellomstore bedrifter i Norge er tallet antagelig høyere.
Det gjør det vanskelig å håndtere krisen når den oppstår. Som med all risiko er kjernen å være forberedt og ta løpende beslutninger som berører både ansatte og kunder. Men når krisen treffer, er det for sent å starte planleggingen.
Koronakrisen gir et komplekst risikobilde. Ikke bare skal virksomheter ta vare på sine medarbeidere, men virksomhetens aktiviteter og drift skal også opprettholdes. Lederen vil ikke bare bli holdt ansvarlig for beslutningene som tas, men også for de beslutningene som kommer for sent, eller som ikke kommer i det hele tatt.
Hva gjør du når krisen inntreffer?
- Hold hodet kaldt. Innhent nok informasjon om situasjonen, før du tar viktige beslutninger. Og når viktige beslutninger tas, må disse komme fra topplederen, både overfor ansatte og kunder og samfunn.
- Nedprioriter enkelte mindre viktige aktiviteter, leveranser og produkter, for å bli sterkere på viktige områder. Det krever i utgangspunktet en endringsvillig og fleksibel organisasjon, men et idéverksted som raskt kan fjerne overflødige prosesser og komplettere med nye, er en god start.
- Gjennomføre konsekvensanalyse og avklar om det er avhengighet som gjør at ny risiko oppstår og gir en kjedereaksjon. Raske løsninger må utvikles, og ressurser omfordeles mellom avdelinger.
- Søk samarbeid med organisasjoner som normalt er konkurrenter. En bransje kan samlet sette inn kraftige tiltak og sammen finne løsninger man ikke ville hatt kapasitet til hver for seg.
- Kommuniser hvordan krisen håndteres både internt og eksternt på en tydelig måte, med hyppige oppdateringer. Kunder må beroliges med tanke på leveranseevne og forklares i detalj hvilke planer som settes inn for å håndtere forsinkelser og leveringssvikt fra underleverandører. Ærlighet med kunder og ansatte er viktig.
- Svindelforsøk er vanligere i krisetider. Enhver som har onde hensikter foretrekker en situasjon der organisasjonene og samfunnet ellers har sitt blikk rettet mot helt andre ting enn kriminalitet. Spesielt ledere og medarbeidere som søker råd og føringer fra myndighetene, kan lett forledes til falsk informasjon og falske nettsteder. Vær derfor ekstra obs på sikkerhet.
Historien viser at kulturen i en organisasjon kan også spille en vesentlig rolle i hvordan kriser og hendelser håndteres. Åpen og inkluderende kultur gir et godt utgangspunkt for en robust organisasjon. Medarbeidernes ulike bakgrunn vil avgjøre hvilken adferd de inntar i en krise.
Vi vet at synet på risiko ikke er basert på rasjonalitet eller vitenskap. Enhver velger hva de skal frykte, og hvordan, for å begrunne sin egen livsførsel.
Felles forståelse av kultur, verdier og forutsetninger vil spille en avgjørende rolle i overlevelsen av en krise. Dette er tiden hvor kunder og medarbeidere trenger en trygg, tydelig og samlende leder som kan ta beslutninger løpende, planlegge for at det verste kan inntreffe og kommunisere på en saklig måte. Da vil organisasjonen være forberedt og medarbeiderne gjerne innta en holdning om at dette er noe de står sammen med ledelsen om.
På denne måten vil alle ansatte i organisasjonen utgjøre beredskapsapparatet, være i forkant av utviklingen og skape en robust organisasjon som samlet har det beste utgangspunktet for å komme seg gjennom krisen.
Forfatter: Lars-Henrik Gundersen
Innlegget ble første gang publisert i DN 03.05.2020.
Kontaktperson: Kommunikasjons- og markedsdirektør Kristin Blix-Elton